酒類行業的調整期似乎還遠未到盡頭，至少從銀基集團身上看來是這樣的。日前，銀基集團發布中期業績報告，其中顯示在今年第二季度和第三季度當中，銀基集團虧損總額擴大至7.71億港元，遠高于去年同期1.77億港元的虧損數字。
下滑軌跡觸目驚心
如果說酒行業正在經歷調整轉型所帶來的陣痛，那銀基的業績表現幾乎是“劇痛”了，其一年多來的下滑軌跡令人觸目驚心。
從4月到9月，銀基集團兩個季度的銷售總額僅僅只有1.137億港元，比去年同比減少51.6%，而銷售以及經銷費用卻高達1.06億港元，行政費用7880萬港元，融資成本2100萬港元，占到同期公司收入的18.4%。事實上，在截至今年3月31日的2013財政年度，銀基銷售額比上個財年大降86.9%，僅有3.9億港元；凈利潤從6.98億港元轉為虧損11.34億港元。這也是銀基自2009年在港掛牌上市以來首次出現年度虧損。
造成銀基業績巨虧的背后原因，各界普遍認為是白酒行業大環境使然，在銀基方面此次對業績虧損做出的解釋中也提到：“受到經濟放緩及中國政府厲行節約等各項政策的持續影響，中國高端消費品及白酒行業營銷環境遇到諸多挑戰。”
同時，我們不應忽略銀基自身存在的問題。以經營五糧液起家的銀基集團，一度曾經是五糧液系列酒的最大運營商。但這種對上游名酒企業的過度依賴，也為今天的經營困境埋下了伏筆。
在良好的市場形勢下，高端名酒資源可以順利轉化為市場業績，以豐厚的利潤空間作為保障，銀基已習慣了，或者說是滿足于大流通、大批發的營銷模式，其他如網絡布局、終端動銷等問題都被掩蓋下來。
而當市場環境發生改變，高端名酒的銷售表現大幅下滑，銀基卻因營銷體系薄弱、產品結構失衡而很難做出有效的應對，無奈坐看產品動銷不力，繼而出現價格倒掛現象，經營業績一跌再跌。
調整救市仍需時日
面對如此慘淡的市場成績單，銀基方面試圖調整經營策略以達到救市目的。銀基集團主席梁國興日前在出席業績發布會時便表示，白酒行業最低迷的情況已經過去，相信在未來一段時期，白酒產品的銷售情況會有所改善。基于這種預期，銀基集團將加大對中低檔白酒產品的運作力度，力求在大眾日常消費領域有所突破。同時，銀基集團還將拓展電子銷售渠道。
事實上，銀基的調整動作自今年上半年已經開始。在產品結構的調整方面，銀基先后推出了鴨溪窖系列的豐升、恒兌、謙晉、豐孚、豐溢、豐加、豐彩等多款產品，這些新產品均以中低端白
文章來源華夏酒報酒市場為目標，定價多在100元左右。
同時，銀基還在此前經營55度經典國藏汾酒、55度40年青花汾酒等高端產品的基礎上，獲得53度汾酒紅汾世家壹號、紅汾世家玖號兩款產品在內地市場的獨家經銷權，這兩款產品同樣是定位于中低檔市場。顯然，銀基希望盡快形成其中低檔產品的有效組合，提升市場銷售的活力。另外，銀基還與茅臺達成經銷協議，雖然這并非針對大眾化產品的補強，但同樣體現了銀基全面優化產品結構的思路。
隨后，銀基集團又宣布入股酒類電商“中酒網”，意圖通過資本、供應鏈、物流、渠道、運營管理等全產業鏈環節資源的共享，構建全新的酒業網絡銷售平臺。特別是借助于中酒網將電子商務和線下連鎖店、配送中心相結合的模式，以彌補自身在營銷體系方面長期以來的短板。根據雙方簽訂的合作協議，銀基集團將在中酒網投資建立200家終端連鎖店，每家計劃投資100萬元，費用總額達2億元。
但銀基的上述調整舉措能否力挽狂瀾？只怕仍需后市檢驗，而且這個檢驗的過程較為漫長。
銀基的產品調整其實并非結構下沉這么簡單，更意味著其市場運作模式、盈利模式的徹底改變。雖然仍延續了買斷、包銷的老路，但畢竟此前銀基的整個營銷體系都是為高端產品量身打造的，其渠道布局和人力資源顯然與中低檔產品不相匹配。這就意味著銀基在中低檔新品接受市場檢驗之前，首先要對自身營銷能力做出改變，比如鋪貨效率、終端運作、市場反應、精細化管理等等。
對于這種質疑，銀基集團表示，白酒行業仍處于調整過程至終，銀基正在根據白酒市場的主流消費趨勢，積極調整經營策略。其中既包括進一步落實發展中低端產品的策略，也包括將現有渠道扁平化至三、四線城市，以支持中低端產品增長的具體銷售策略。
至于將投資中酒網作為渠道拓寬策略，亦非一朝一夕之功。酒類電商雖然在近一年多時間內呈現出良好增長勢頭，但其所占份額仍極其有限，遠未躋身白酒市場的主流渠道。這也意味著短期內其很難為銀基帶來業績方面的明顯提升。
銀基調整救市的不確定性便在于此。補充中低檔產品和拓寬大眾化渠道，似乎是“對癥下藥”之舉，但卻并未真正觸及其經營框架、營銷模式等方面的根本問題，治標而難以治本，就談不上企業競爭力的質變和提升，其調整救市需時日考驗。
大商“蛻變”時
自2012年底至今，酒業調整不斷向縱深展開。特別是從十八屆三中全會釋放出的信息來看，國家嚴控“三公消費”的政策沒有任何放松跡象。近日，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《黨政機關國內公務接待管理規定》發出通知， “今后公務接待不得提供魚翅、燕窩等高檔菜肴，不得提供香煙和高檔酒水，不得使用會所、高檔餐飲場所。”
對于白酒廠商而言，這就意味著必須做好“持久戰”的準備。甚至有業內人士預測，在未來一年多的時間里，酒業增速將明顯放緩，有半數經銷商將被淘汰出局。
釀酒行業當前所需的，絕不是幾款中低價位新品，也不僅僅是電商、微信等新生事物帶來的創新亮點。而是需要從產業結構、廠商模式、文化內核等更深層次尋求轉變，重新構建核心競爭力體系。對于酒類經銷商來說尤其如此。正如這一年多來在銀基身上所發生的情況，導致其業績巨虧的原因除了國家政策和經濟環境影響之外，更多源于其運營模式的固化和陳舊上，而由于“體格”龐大，反應調整的效率難免較慢，更使銀基在行業低谷中步履沉重，艱辛難行。
作為酒業大商確已走到“蛻變”關頭。
今年8月，瀘州老窖華北基地項目在河北鹿泉奠基開工，該項目是由瀘州老窖集團和石家莊橋西糖煙酒股份有限公司聯手打造的。作為北方的傳統酒業大商之一，石家莊橋西近年來一直在尋求企業經營平臺和實力層次的跨越式提升，此次與瀘州老窖聯手打造的基地項目，就是橋西糖煙酒對產業鏈延伸、產業結構優化布局的實質性舉措。
據橋西糖煙酒總經理隋文介紹，該基地建成后將包含灌裝、倉儲、物流等一系列功能，“特別是能快速響應市場需求，這是一個由市場直接調度的白酒生產基地，是行業調整創新的產物。”
為了與這種新的產業布局，以及未來發展需要相匹配，橋西糖煙酒正在醞釀一次徹底的組織架構再造。即將此前多年形成的劃區域而治的“塊狀”架構，改為平行結構的二十多個品牌酒經營子公司，橋西在每個子公司均占有51%股份，而將經營權、人事權等充分下放，使每個品牌子公司擁有絕對的市場自主權，在這其中就包括瀘州老窖品牌子公司。而按照橋西公司的設計藍圖，當其他品牌子公司足夠強大，形成區域性強勢銷售平臺之后，還會對接其他名酒企業在當地建設生產基地，最終成為一個“前店+后廠”產業鏈平臺的經營者。
新品未必能夠有效滿足市場需求，但市場需求卻一定需要不斷白酒產品的不斷創新，橋西今天所奠定的，正是這樣一種優勢保障。
再比如銀基對連鎖體系的建設，其“品匯壹號”系統雖已運作多年但效果并不理想，根源在于其背后服務和物流體系并不盡如人意。而這方面并不乏酒業大商的成功案例，浙江商源旗下的“久加久”連鎖自2006年成立至今，規模雖然只有百家但卻運轉良好，業績斐然。
二者區別就在于“海面下的冰山”。為了保證“久加久”連鎖體系的成熟規范和持續健康發展，商源不僅制定了豐富的產品結構和極具市場競爭力的價格體系，還不斷完善其后臺的物流保障體系、電子商務體系以及門店運營的標準化培訓體系。這種系統化的蛻變升級，絕非一夜之間就能實現，“久加久”系統經過了6年時間的直營之后，直到充分確保加盟店可以提供與直營店相同水平的消費者體驗，才謹慎開放加盟店計劃。
酒業調整期的大商“蛻變”，必須具有足夠的深度和強度，才能帶領這個行業從困境中走出來。
（您對本文有何看法，可通過新浪微博＠華夏酒報進行討論。）
轉載此文章請注明文章來源《華夏酒報》。
要了解更全面酒業新聞，請訂閱《華夏酒報》，郵發代號23-189 全國郵局（所）均可訂閱。
編輯：王玉秋
