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戰略重構

    　戰略重構就是通過對企業原有戰略類型及戰略實施效果進行分析，為企業重新制定戰略目標、規劃戰略實施路徑、構建對應的戰略執行體系。   

案例
四五戰略重構：成為豫酒上市第一股

運作背景
    　四五酒業于2005年2月完成改制，企業的戰略目標是3年內成長為上市企業。理想很豐滿，但是現實很“骨感”，改制后第一年的銷售額不足1000萬元，這樣的銷售業績與企業兩年半實現銷售額達到3億元的期望值相差30倍。
   
四五戰略重構密碼

    　密碼一：抓住機會比解決問題更重要，因為成功就是透過問題抓住了機會，確立“豫酒大眾盒裝酒第一品牌”的戰略目標。

    　市場選擇：2006年，白酒行業正處于快速成長期的第四年，四五酒業要快速崛起，既不能只做根據地周口市場，也不能到全國市場打游擊，四五酒業在市場覆蓋的目標面上鎖定為河南省內，既要實現對河南全省的覆蓋，又要在河南省內深挖市場。

    　產品選擇：經過市場調研我們發現：光瓶酒消費量雖大，但不利于四五酒品牌的長遠發展，也不契合企業要成為上市企業的利潤要求；而四五酒業過于薄弱的基礎又不足以支撐四五在中高檔產品上發力。什么產品才能滿足市場需要，又能滿足企業的銷量增長需求和利潤增長要求呢？答案是大眾盒裝酒。

    　品牌目標：基于市場選擇為“覆蓋河南全省”、產品選擇為“大眾盒裝酒”，我們提出要把四五老酒打造成為“豫酒大眾盒裝酒第一品牌”的品牌發展目標。

    　密碼二：周華健代言，為產品插上情感的翅膀。

    　我們將周華健《朋友》中“一杯酒，一生情”植入到四五產品之中，以“四五老酒，真心朋友”為訴求，為四五老酒插上情感的翅膀！

    　密碼三：以快速招商實現“渠成水到”。

    　我們為企業組織了一批具有6年以上快速消費品實戰經驗的人員，擔負起開疆拓土的重擔，并制定了“渠成水到”的招商先行策略，即“一本畫冊打天下”，通過一本畫冊展示企業的發展愿景、品牌文化、產品定位、推廣支持、銷售團隊，吸引一大批經銷商參與到四五酒業的發展大計中，與四五共圖未來。半年時間，四五酒業借助快消品營銷人員，建立起了遍布河南省的經銷商群體，借力快消品的消費渠道，成功實現了產品快速分銷到終端的渠道體系。
   
四五戰略重構實效

    　2008年，四五酒業實現3.7億元的銷售額，企業于2008年9月8日在新加坡成功實現上市。
   
四五戰略重構的樣本價值

    　戰略的核心是確定方向和選擇策略，策略的核心是如何組織資源來落實戰略，戰術則是執行策略的行動技術。企業有戰略沒有策略，就不能把戰略轉化成具體的目標、計劃和行動思路，就會導致戰略成為空中樓閣或掛在墻上的口號。企業有策略沒戰略，或者把策略當戰略，把戰術當策略，就會失去長遠的正確的方向做引導，失去企業發展的戰略機遇。

　　同時，越是百廢待興的企業，只要能夠以機會為導向，透過問題抓住機會，就越是具備戰略能力。這一思想，對于面對產業重構期的白酒企業更具價值。

品牌重構

    　品牌重構就是通過對品牌與消費者的關系、品牌與品類的關系、品牌與競爭品牌的關系、企業內品牌與品牌或產品之間的關系進行分析，重新樹立品牌與消費者的關系，強化或調整品牌與品類的關聯度，優化品牌在市場競爭中的地位，建立適宜企業發展的品牌架構，不斷推進品牌資產的增值并最大限度地合理利用品牌資產。

案例
汾酒品牌重構：誰挑大梁誰上位

運作背景
    　依賴經銷商買斷產品的運營模式，汾酒集團歷經8年磨練從低谷中實現了第一輪復興。到了2006年，汾酒的銷售規模為17億元，此時的杏花村汾酒遇到了新的矛盾。“借問酒家何處有？牧童遙指杏花村”對汾酒企業來說，“杏花村”一直是主推品牌。然而，當時主品牌“杏花村”的銷量僅占整體銷量很小的比例且呈下滑趨勢。“汾酒”品牌的系列產品銷量則占到了絕對比例，其原因是汾酒旗下大部分產品屬于經銷商買斷產品。而且，在汾酒產品線中，“老白汾”是中高端產品，“汾酒”是中低端產品。汾酒陷入糾結之中：是繼續主推“杏花村”品牌，還是以銷量大的“汾酒”為主推品牌？確定后的主品牌又該如何發展？
   
汾酒品牌重構密碼

    　密碼一：大眾消費品銷量比品牌更重要。

    　我們研究發現，對于大眾消費品來說，是先有銷量，后有品牌。即在“品牌”成為“品牌”之前，“銷量是皮，品牌是毛。皮之不存，毛將焉附”，只有銷量的持續增長才能支撐起品牌地位的樹立和提高。

　　密碼二：品類名稱上位品牌名稱更直接。

    　對于汾酒來說，長期以來是以“杏花村汾酒”的名稱出現，從消費者心理的角度，“杏花村”是產品商標，“汾酒”是產品名稱。品牌發展的最高境界，即成為某個品類的代表。“杏花村”與“汾酒”誰更容易成為消費者心目中的品類代表？答案是汾酒。

　　因此，把“汾酒”從“產品名稱”上升為“品類名稱”，再上升為“品牌名稱”，在“汾酒”與清香型白酒之間劃等號更直接也會更有效。

    　密碼三：品牌地位離不開產品地位的支撐。

    　確立汾酒為主推品牌時，汾酒旗下產品處于中低端，老白汾系列則處于中高端，這樣的產品地位無法支撐也不利于汾酒品牌的長遠發展。要實現汾酒作為主推品牌的發展目標，就必須對汾酒系產品持續進行升級，進入中高端產品序列。原來的老白汾系列則進入到中低端產品序列。

    　密碼四：健康的品牌秩序才能保障品牌的長治久安。

    　由于2006年之前汾酒品系絕大多數的產品屬于經銷商開發買斷產品，經銷商的自主運營使消費者陷入到了“選擇困境”，到底那一款汾酒才是真正的“汾酒”？此時，收回產品買斷權就成了汾酒必須走的新道路，也只有把汾酒系產品由企業統一管理運營，才可能保障企業把整合起來的資源向汾酒進行傾斜。通過收回汾酒產品買斷權，把運營商轉換為區域代理商，汾酒實現了品牌管理秩序的重構，事實很快證明了這一決策是正確的也是及時的。

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編輯：閆秀梅