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通常來說，衡量宏觀經濟需要“指標參數”，如GDP、CPI、PPI；衡量產業發展需要“指標參數”，如PMI、REPI；衡量股票走勢也需要“指標參數”，如MACD、DDI等，指標參數可以幫助我們更好地分析、預測、掌握市場趨勢，并盡可能順應市場規律。
那么，衡量一家中國傳統的白酒企業，除了常規的經濟指標參數和成本采購參數之外，還有沒有簡單而有效的參數呢？筆者認為，5億元年銷售額，是衡量一家酒企生命力、攻擊力和打開上升通道的有效指標。
生命力，即酒企現金盈利能力，良好的現金流是一切企業營銷活力的基礎；攻擊力，即酒企的組織管理能力，企業的目標靠團隊實現，沒有一支能征善戰的營銷隊伍，企業攻擊力則堪憂，可能形成“攻城容易守城難”的尷尬局面；上升通道，即酒企的品牌力，品牌的形成是系統營銷的結果，品牌又進一步促進企業走向更好的現金流、人才隊伍、消費口碑和系統化的營銷管理水平。
因此，筆者認為，5億元生命線，是中國85%以上二三線地方老名酒應該關注的重要指標。那么，5億元的年銷售額，如何成為了酒類企業的重要指標？在指標線上行的企業和指標線下行的企業，又各自具有哪些特征？
區域布局的不同
經調查研究顯示，在北方市場，一個縣級市場人口平均為50萬左右（河南、安徽、河北、山東某些人口大市除外），市場容量約在5000萬～1.5億元，地級市場人口平均為300萬左右，市場容量約3～5億元；在南方地區，由于經濟結構和消費水平較高，一個縣級約50萬人口，市場容量可達1～2億元，地級市場人口平均為300萬（廣東地區除外），市場容量可達5～8億元。
可見，無論南方還是北方城市，達到5億元年銷售額的酒企，很顯然均非一個縣級市場可以滿足，特別是在南方地區，因其市場極具開放性，做一個區域強勢品牌并非易事，所以運行在5億元指標之上的酒企，至少是一個地市級以上市場的區域強勢品牌，即至少擁有兩個上億規模的縣級市場或至少一個上4億元地級市市場！而偏于一隅的縣級品牌，多數出現在山東、河南、河北等封閉性較強的市場，做到5億元的概率極小。
在一個傳統的區域市場中，二三線品牌很難有機會超越區域第一品牌，面對品牌和資本的壁壘，二三線品牌如何找到讓業績“天天向上”的驅動力？如何評估和構建自己的競爭優勢？5億元對區域二三線品牌來說意味著什么？
品牌壁壘難以跨越
白酒作為傳統行業，品牌價值形成于漫長的歷史之中，比如杜康和汾酒的“歷史代言人”分別是三國梟雄和唐代詩人，這種品牌的“文化基因”放在競爭的環境中本身就是不公平的，歷史中的“江湖口碑”和 “論資排輩”也一直是傳統行業品牌傳播特征，這導致了區域二三線品牌難以跨越區域一線品牌，更難望“全國名酒”之項背，比如河北二線品牌山莊老酒，品牌上就難以超越武俠小說中常出現的“衡水老白干”，更難以與“汾酒”這種全國名酒品牌相抗衡。
這點不同于高科技行業，高科技行業的品牌價值取決于技術革命和產品創新，任何看似微不足道的小企業都可以憑借科技優勢“改變世界”。
同時，白酒行業的高成熟度和高集中度，也使其不同于茶葉、絲綢、瓷器等其他傳統行業，比如“竹葉青茶”以高效精準的“禪意文化”定位就可以斬獲百億元品牌價值，這種營銷方法如果放在十年前的白酒行業也許還有機會，但經過十年高速發展，現在的消費市場早已回歸理性，這種所謂的“攪局者”往往最后也成為了“追隨者”，更有甚者成為了“欺騙者”。
當然，白酒行業的品牌壁壘也是啤酒、葡萄酒這種舶來消費品難以相比的。
資本壁壘難以跨越
在有些區域，二三線品牌過去也許有一段時間可以和區域一線品牌相提并論，甚至品牌歷史更為悠久，文化更加深厚。
比如江蘇白酒五醍漿，始于清乾隆時期，歷史悠久，地理位置獨特，還有著關于龍王女兒的美好傳說，曾經“三溝一河五醍漿”的口號高度概括了蘇酒的格局，說明在歷史上的某一段時間，五醍漿也是可以與洋河、今世緣這些企業站在同一起跑線上競爭的，甚至可以改變格局成為蘇酒領先企業。
不過，今天我們再看蘇酒的格局，兩家上市公司，今世緣市值超過百億元，洋河甚至一度超千億元，這種資本的壁壘顯而易見，五醍漿可能再也沒有機會超越了。
這也就意味著作為區域二線品牌，五醍漿如果沒有一個清晰的目標和驅動自我向前的力量，就可能會陷入困惑之中。筆者當年調研鹽城市場之后就提出：你和別人已經“大不一樣”，你穿著“平底鞋”，跟“高跟鞋”比高度很難，放平心態，放平價位，放低渠道，做“平底鞋”該做的事，也許還有生存發展的機會。
福矛酒業位于福建省南平地區的建甌市境內，早在十年前，誰也不會知道福建這家國有地方酒廠轉制之后會走向何方。
回顧福矛酒業的歷史，它的成立和發展在地方白酒企業中頗具代表性：企業旗下的黃華山釀酒公司，早在1956年就成立了，其前身為“公私合營”的建甌酒廠，公司依托當地氣候和自己的釀造技術，生產了三個酒種，每一個酒種對應一個商標，分別為醬香型白酒福矛窖酒、濃香型白酒黃華山酒和朱子牌黃酒。
轉制之初，黃華山牌白酒銷量最好，出廠價均在10元以下，有廣泛的知名度，分銷網絡大而不強，產品數量眾多；朱子牌黃酒在當地區域自然銷售；福矛窖酒作為醬香型酒，產量較小，產品定價不高，處于自然銷售。
概括地說，福矛酒業符合了二三線區域白酒品牌所具備的四個特征：一是有歷史有品牌；二是品牌知名度偏于一隅，尤其福建白酒本身也沒有代表品牌，想走出去很難；三是企業體制發展的歷史比較趨同；四是營銷模式比較趨同，均為多產品廣泛分銷的模式。
低端起步，求得生存
企業轉制之初，因“黃華山”有一定的市場基礎，企業選擇了把黃華山品牌作為重點培養對象，并在原有產品的基礎上，繼續開發新產品，以多產品廣泛分銷的方式進行操作。2005年左右，整個白酒行業呈現出百花齊放的復興狀態，全國名酒及地方白酒涌現出不少優秀的品牌，如金六福酒、水井坊以及稻花香、小角樓、皖酒等。
當時也是地方白酒探尋新渠道模式的起步階段，當然市場的主流仍舊停留在大招商、大廣告、小團隊、重商家、低價位、廣泛分銷的初級階段，福矛酒業受制于資金，無法進行大廣告傳播，只能選擇建設分銷團隊，以過去商貿公司運營經驗，招聘業務人員一度達百人以上。
渠道建設層面，福矛酒業進行了閩北地區的廣泛招商，由于業務人員數量較多，某種程度上也做到了渠道扁平化，鄉鎮二批的協銷甚至專銷產品的開發都做到了。就這樣，憑借團隊創業的熱情和勤奮，銷售人員騎著摩托車、三輪車針對終端進行拜訪、送貨，福矛酒業在第一階段獲得了發展，年銷售額達到3000萬元左右，第二年銷售額增長至7000萬元左右。
不過，低端酒帶來的弊端也逐漸凸顯出來：利潤低，龐大的生產和業務開支，以及產品開發的費用巨大，企業毛利率不足10%；產品數量雖多，但是為企業提供的銷量卻只有幾十萬到百萬元不等，沒有主導產品，砍掉可惜，但是運作也沒有多少利潤可言；渠道多而不強，互相進行價格戰，進入價格低沒利潤——進行渠道促銷——進一步拉低價格的惡性循環；業務團隊管理亂，招商吃政策的現象屢見不鮮，但為了照顧老業務的面子，只能委曲求全。
在白酒行業持續調整的新形勢下，能否自我突破，這不僅關乎到酒企的尊嚴，甚至關系到酒企的生命。
過去搭上黃金時期班車的區域二三線白酒企業，許多已發展至10億元以上的規模，他們有能力搏擊風浪，繼續揚帆遠航。而搭上末班車的酒企，要么走在了去往5億元的路上，要么成為并購熱潮中的先行者。他們有著很好的船長和副手，盡管裝備有些不完美，但也能續航向前。而與黃金時期班車無緣的酒企，長期難以實現規模增長，一個廠長、十幾個老業務、幾十個老經銷商，只能隨著大盤的波動隨波逐流，誰也不知道哪一天，這個品牌就永遠在歷史的大浪中消失了，消費市場逐漸被降價的名酒代替，腳下的那片熱土，也許會被某地產項目代管。
那么，新形勢下的區域二三線白酒品牌，該如何獲得重生的力量？
新形勢下的重生
白酒行業新形勢是指過去2年以及未來3年的行業收益持續調整的階段，之所以是5年，來自于國民經濟和社會發展的普遍周期是國家層面的“5年規劃”，歷史也一再證明了5年這個周期性的政策規律，當然持續時間還要視國家新的經濟增長點而定，如果說過去7年是“4萬億”的貨幣政策刺激了政務消費的拉升，那么，未來的3年之后，是否可以是新一屆國家領導人提出的“更有活力的經濟”、“國退民進”的新民營經濟形勢帶來的“民酒時代”？著眼于未來“更有活力的經濟”形勢下，白酒消費市場又會呈現出哪些特點呢？對于區域二三線白酒品牌來說，是福是禍？又該如何應對？
我們來預測一下未來酒業新形勢的兩大特征，再探討區域二三線白酒企業進擊5億元規模的原則。
第一特征是白酒消費市場會持續增長而不是萎縮，我們可以預見的是城鎮化進程的持續，以及創業機會的增多。過去5年是土地政策富裕了一些特殊階層，高端白酒購買力增強，那么隨著土地紅利的淡出，地方經濟可能會走向新一輪的實體創業階段，地方優勢資源被挖掘和開發，如農產品等，全民經濟帶來的消費市場仍會持續增長。
第二特征是市場集中度進一步提高，高端名酒價位下沉，區域名酒渠道下沉，資本并購、控股進一步加速，強者恒強，弱者恒弱，優勝劣汰，各區域形成寡頭壟斷的格局，盡管區域白酒生產和消費都獨具歷史特色，但在資本面前，只有增值的資產和貶值的資產。
過去老字號一條街里面遍布著肯德基、麥當勞、必勝客，而且生意火爆，老字號則很多平淡經營，這就是大資本推動的變革，因此，區域白酒不能要求消費者懷舊，而文章來源華夏酒報是要做到固定資產和品牌資產的升值。
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