隨著新一輪產業調整周期的來臨，白酒行業步入發展的低谷。不過，這也不代表一味的低沉。從白酒的歷史發展來看，產業的任何一次衰退，也意味著一次重育新生，而本次白酒產業顯現的衰退，同樣給了我們按圖索驥、尋找下一次的重獲新生的機會。
從充滿困局的當下走向光輝未來的過程，我們不能沒有深刻學理指引的創新概念。而面對當下迷霧般的創新實踐——一系列創新的概念和實踐正在如雨后春筍冒出，從大眾酒到超級單品、從超終端的渠道重構到供應鏈競爭的升級組合、從O2O到定制酒、從移動互聯到社區經濟、從供應鏈到需求鏈……關于如何找到走向未來的方向和路徑，仍然是行業探討的熱點。
面對行業喧囂的探討和迷霧中的摸索，什么樣的“過冬”方法論，才是白酒行業未來“黃金十年”享用不盡的紅利？10月10日，在重慶秋季糖酒會開幕之前，由北京和君咨詢集團主辦、《華夏酒報》協辦的“和君薈萃·穿越迷霧的創新”沙龍活動，正是希望行業能夠找到撥云見月、大道至簡的理念和學理，使得企業能夠識別哪些微弱但能有星星之火的田野實踐。
邏輯：未來白酒產業
非常重要的一個視角
在北京和君咨詢集團副總裁、酒水事業部總經理林楓看來，未來不是基于事實，而是基于假設和認知，如果沒有深刻學理指引的創新概念，意味著一張功成萬骨枯的試錯成本，更意味著我們熱愛的這個行業勇氣的消逝，意味著產業一去不復返的衰退。
他認為，產業周期上行時，產業話語權從下游往上游、從商到廠轉移，以致黃金十年的后期成為產能擁有者的盛宴，而產業周期下行時，產業話語權從上游往下游、從廠到商到終端和消費者轉移。規律之下，消費衰退的壓力使得“消費主權的回歸”成為可能的現實，資源和意愿面向消費者配置的時代，恰是真正創新的“黃金時代”。
在林
文章來源華夏酒報楓看來，任何產業都存在著供給和需求的兩條線，不過，有的產業存在著3條線。以房地產為例，“房地產在需求方面就不是一條線，而是兩條線。房產不但擁有住宅需求，還有一個投資需求。所以，當大量數據證明供給，已經超過了需求。但我們投資還沒有超過投資的需求，房地產價位就會處于目前的這個位置”。
對白酒行業來說，同樣也存在著這樣的問題。已知的供給是確定的，有統計數據表明，白酒行業的投資已經達到了多少，但需求是兩條線，一個是購買需求，購買需求是消費者自己掏腰包消費的；另外一個是不掏腰包的“買購需求”的。在過去的黃金十年，消費者在這塊的消費蛋糕，大約占到整個酒企銷量的30%。
“2012年白酒產業開始調整，這條線一下變沒了。這之后，白酒企業瞬間產生了嚴重的產能過剩。所以，白酒產業在2012年底增速放緩。接下來產業還會下降。”林楓表示。
除此之外，林楓對酒水行業的思考，更加傾向于用“邏輯”去思考問題。他認為，這是未來白酒產業非常重要的一個視角。
按照白酒的“消費邏輯”，林楓認為，過去的“黃金十年”，中國白酒行業的增長奧秘，其中有一個很重要的驅動力，就是權貴消費，表現為買的人不喝，喝的人不買。然而，伴隨著本輪國家改革，權力尋租的空間將受到抑制，權貴消費的基礎也將被瓦解。
林楓表示，未來十年，中國經濟增長方式將從政府主導轉移到市場主導，也就是說將實行“國退民進”。而從歷史來看，“國退民進”將對白酒產業形成巨大影響，未來白酒行業將從權貴消費轉向價值消費。
借鑒：看華為如何在
行業周期中蓄勢增長
在面臨行業衰退時，應對的舉措和背后的邏輯是什么？
也許從14年前面臨產業危機、敢于勇敢面對“冬天”的華為篳路藍縷的背后，我們能找到走出困局的密碼。出席本次沙龍活動的華為前資深副總裁邢憲杰講述了2000年之后，華為“過冬”的故事。
根據全球最大的品牌咨詢公司剛剛發布的全球最新品牌排行榜，其中中國品牌有史以來第一次進入前100名，而華為正是排在這個榜單第94位的、唯一的中國品牌。
在2000年整個通信行業衰退的時間節點上，華為如何蓄勢以保持增長甚至在后面幾年一躍成為全球頂級的通信企業？在經歷了這樣一個產業周期以后，華為的“過冬”方法論，對白酒行業現在的周期調整有怎樣的借鑒意義？
邢憲杰認為，任何行業都是有周期的，有強周期，自然也有弱周期。電信行業也不例外，雖然過去20年是高速發展的階段，但是中間也發生過一次巨大的調整，那次調整的波動之大并不亞于現在的白酒行業。這就是2000到2003年納斯達克給全球電信行業帶來的沖擊，這個沖擊當中，有很多公司倒下，其中包括如日中天的摩托羅拉公司。而華為幸存下來了，而且成為從那時候到現在，唯一一個增長了10倍的公司。
華為能做到這樣，其中有幾點是值得借鑒的。第一，華為在危機到來之前是有預見性的。當時，華為在做“冬天”報告的時候，行業正值“夏天”。當時，很多行業的人不理解，行業這么好的時候講冬天？事實上，這個冬天被“預言”到了，并且是提前兩年預言到了。
第二，華為提前為“過冬”準備好了“棉衣”。正是因為有這個預見，華為在“冬天”的時候，做出了一個很重要的決策，把一個子公司，在行業最高峰的時候賣給了同業的收購者，賣價7.5億美金，為華為渡過冬天起到很大的作用。所以，到了“冬天”的時候，很多企業沒有“棉衣”凍死了，華為有了這樣一件“棉衣”，順利地渡過了三年的冬天，而且保持了公司組織的人員穩定性。
第三，華為在“冬天”的時候，做了在市場管理方面的工作。華為當時對基準市場保持了最大程度的擴張。在內部管理方面上，做了相當大的調整。從2003年開始，華為內部完全制度化、規范化。這個過程為華為后來的發展奠定了基礎。
經過這樣的調整，到了真正“冬天”的時候，華為又開始開拓海外市場。“因為在冬天的時候，很多公司在裁員，都在收縮，所以就留出了大片的空白市場。華為就開始大規模進入海外市場，2000年華為海外收入1億美金，2011年2億美金，2012年5億美金，到去年華為的總體銷售達到395億美金。在行業低谷的時候，別人都在收縮，我們是大規模的投入，成功地穿越了危機”。
邢憲杰建議，目前困難的白酒企業要以客戶為中心，以奮斗為本：整個創新體系和管理體系，要完全圍繞客戶需求來開發；以奮斗為本，就是要求公司必須有內在的動力，以便發揮最大的創造力，所以要花大力氣、花資源去投入，去完善你的管理。最后，還要保護好自己的基準市場，讓基準市場不斷擴張，不斷占有份額。
案例：四家酒類企業的
“過冬”啟示
除此之外，沙龍活動現場還邀請到4家非常有特色酒類企業：行業龍頭名酒企業五糧液、區域骨干企業衡水老白干、保健酒領頭羊勁酒及區域具有濃厚文化根基的叢臺酒業，就產業周期下行環境下，傳統酒企的變革之路，分享“過冬”的建議和做法。
當下，五糧液正在強勢地“走出去”，“走出去”戰略是五糧液對未來的思考，也是五糧液對“跨越時空周期的判斷”。對此，五糧液對外合作部部長劉國強對《華夏酒報》記者表示，五糧液的戰略變革是被動的，是倒逼的改革。在行業下行的時候，五糧液也面臨巨大的壓力，倒逼著我們去思考和變革。而五糧液的“走出去”戰略，就是在這樣大的背景和環境下提出來的。
“走出去”戰略是五糧液高層在2008年和2009年提出來的，是“居安思危”的考慮。真正的實施時間是在2012年12月份，嚴格意義上說，“走出去”戰略沒有經驗可循，雖然有規劃、有思路、有戰略思維，但卻是“摸著石頭過河”。而通過2012年到2014年這兩年的戰略推進，“我們認為方向是正確的”。
名酒企業為什么要“走出去”？劉國強認為，這是因為名酒企業面臨著中低價位產品在區域市場被邊緣化的問題。“這不是名酒企業的品質比不過對方，而是我們的營銷、價位、營銷手段，包括地方的資源整合被邊緣化了，所以名酒企業也要實現區域化。通過這兩年的實施，‘走出去’戰略遭遇了一點波折，也有磨合。但是，考慮到大環境下，五糧液已經提出了2015年的戰略。”
談到白酒行業的商務市場，衡水老白干市場總監鄭寶洪認為，商務市場仍然是未來值得期待的發展機會。“商務市場有什么樣的特點？首先是消費人群數量比較大，第二是消費總量比較大，第三是單個點對其他帶動力大。”。
近年來，勁牌公司在行業調整期里實現了逆勢增長。談到勁酒在這個環境中的變革思路，勁牌公司品牌部部長徐楊表示，中國經濟是全球最大的經濟體，這么龐大的消費市場，在整個消費格局和產業格局的調整期，對于勁酒而言充滿了機遇，勁牌公司從四個方面做了操作上的變革。
首先，加大市場投入。勁酒以前的市場投入，把利潤點放在經銷商層面，現在建立了新型的機制。勁牌公司做了大量細化的工作，每年投入6億～7億元。也許很多同行在壓縮投入，而勁酒是去培育。“對很多經銷商而言，現在做餐飲是虧損的，從他們的本能來講，不愿意去做。但如果不做，對大眾酒來講是非常危險的，所以必須要變革。現在勁牌公司的每家經銷商都列了清單，如果能達到指標，就享受全額的利潤”。
其次，做渠道商上的變革。勁酒在推動縣級經銷時，如果還按照以前傳統的渠道來運作，勢必不能適應當前的變化趨勢。現在勁酒正在通過慢慢的渠道變革實踐，應對更大的市場競爭變革。同時，勁酒還在抓文化管理。
談到當前的行業“迷霧”，叢臺酒業銷售公司的副總經理藺華表示，盡管叢臺酒業每年在保持60%以上的增長速度，但是我們也經常會有一點點迷茫，如何繼續保持一個高速的增長？“我們可以夯實現有的基礎，可以加強執行力，可以更好地、更高效地做執行。同時，對于我們這樣的企業，一個小的快速成長的企業，創新工作非常重要。”
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編輯：王玉秋
