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　　在生產、流通企業紛紛看好清香型白酒市場時，清香型白酒的復興步伐卻“不合時宜”地減速下來，好像某些化學反應，進行到一定階段后就需要催化劑來推動其向前。那么，清香復興需要怎樣的“催化劑”來幫助其度過目前的發展瓶頸呢？著名酒類營銷策劃專家朱玉增認為，清香白酒目前亟需打造自己的龍頭品牌，以此來提升清香白酒的整體品文章來源華夏酒報牌效應，從而使消費者對清香白酒的關注度長盛不衰，否則，清香復興過程有可能“后勁不足”。

“清香代言人”的缺失

　　或許有人會說，清香型白酒序列中不乏響當當的名牌，單在老17大名酒當中，就包括久負盛名的“汾老大”、名動四方的寶豐酒，這兩個品牌是有高度的，其血統中的貴族基因完全可以把它們拉升到清香龍頭的地位，足以支撐汾酒、寶豐在清香復興的過程中充當中堅力量。而且，他們在近年來清香復興的過程中也的確扮演了帶頭兵的作用。汾酒在市場開拓中取得了不菲的成績，除了穩穩把持山西市場的話語權之外，還逐漸扎根華北、西北等市場；更難能可貴的是，汾酒向來胸懷壯志，以產品品質做保障，目光始終緊盯全國市場乃至國際市場，并定下了“十一五”末銷售收入達到50億元的宏偉目標。這種“鴻鵠之志”的確配得上昔日白酒老大的氣度。寶豐酒則是穩扎穩打，在經歷了幾次起伏，2006年4月21日，河南寶豐縣潔石建材集團入主后，經過細致的市場調研，決定深挖清香優勢，最大限度地恢復清香型白酒生產。這一明智舉措使企業迅速恢復了元氣，寶豐的優質清香原酒儲量已超過12000千升。公司計劃不斷通過市場擴張，打造河南最大的清香型白酒生產和出口基地，到2010年實現8億元的銷售目標。這份“穩健睿智”也很符合寶豐“清香國酒”的風范。

　　既然汾酒和寶豐都處于良性的發展當中，其品牌效應在原有的高基礎上仍穩中有升，那為何還說清香白酒缺乏行業龍頭的品牌效應呢？

　　朱玉增指出，單講個體的品牌高度和內涵，汾酒與寶豐都有可圈可點之處，但從整個清香白酒的角度來看，汾酒和寶豐這兩個“老名酒”還沒有發揮出自己的全部力量，沒有起到“清香旗幟”的號召作用，暫時還無法成為“清香代言人”。

　　朱玉增以汾酒為例進行分析。多年來，汾酒的宣傳點主要集中在“中華汾酒，源遠流長”上，對于香型的傳播則幾乎沒有，只是在2006年前后的央視廣告上出現了“清香鼻祖”字樣，但還是沒有強力放大這一概念。大多數消費者對于清香與汾酒之間的內在聯系缺乏了解，只是把汾酒當成一個老品牌、一種好酒，卻沒有把它與一個典型香型聯系起來。朱玉增分析，在當前追求樹立品牌個性、形成品牌區隔的趨勢下，品牌定位不到位、不突出，是導致清香型白酒無法出現旗幟性強勢品牌的重要原因。

　　作為傳統的清香名酒，汾酒、寶豐這樣的企業必然希望清香白酒能整體強大，自己才可以從中受益，這就需要“老大”、“國酒”們當好代言人，登高一呼，從技術、品牌、市場等不同角度發出行業聲音，以“舍我其誰”的氣概去折服消費者，這正是目前清香復興所缺乏的氣概與聲勢。

清香白酒需要搞點“面子工程”

　　實際上，除缺乏有實力、有規模的形象代言人之外，清香型白酒本身的“形象”問題同樣也是限制其復興腳步的一個羈絆。

　　朱玉增表示，受制于產業市場規模，除有限的幾個骨干企業外，清香白酒企業的個體規模普遍較小，且基本在低端市場徘徊，同時，品牌形象老化，檔次不高，難以帶動整個產業達到從量變到質變的突破。相比其他香型，清香白酒整體看來就像個低端品牌，品牌效應嚴重缺失。

　　表面上看，這是企業的發展戰略、市場定位等一系列個體問題，但積少成多，卻給消費者留下了“清香酒就是低端產品”的片面印象。

　　朱玉增結合市場實際一一分析，汾酒除了近年來依靠老白汾系列在中高檔市場上取得明顯突破外，其自銷產品中的中高檔系列，如大青花、小青花（30年汾酒）、國藏汾酒都尚未獲得消費者的廣泛認同，市場表現平平，在其核心市場山西省內也活躍著大量中低端系列品牌。

　　至于清香白酒中的另一支主力軍，二鍋頭一直以低檔形象在全國銷售。提起紅星二鍋頭，大家聯想到的首先是5元的125mＬ白瓶及7元的500mＬ綠瓶的產品；衡水老白干也不例外，主銷產品一直為67度的中低檔老白干；寶豐酒近年來在拓展高端市場的過程中收獲了一定成效，國色天香等系列產品有特色，有賣點，但到目前為止，給予寶豐最堅定支持的人群仍來自中低端消費者，其在平頂山當地市場的主銷產品也集中在30元以下。

　　上述幾個品牌已經是清香白酒隊伍中知名度、影響力等各方面的佼佼者了，尚且存在這么多“面子”問題，可見清香型白酒的整體“形象”需要改善了。

　　為什么清香型白酒在經過長期的發展之后會陷入這樣一個尷尬境地呢？朱玉增認為主要由三方面的原因所致。首先，清香白酒企業大都固守在區域市場，品牌形象僅在當地較為有效，清香型白酒的主產區和主銷區目前基本上集中于華北區域，如山西、河北、北京和河南，華南及華東等經濟發達區域則分散較為稀少，導致很多消費者對其認識僅停留在感性階段，形成了“清香即低端”的思維定式。

　　其次，清香型白酒企業的營銷管理方式普遍落后，品牌定位不到位。朱玉增認為，近幾年白酒行業普遍運用的深度分銷等營銷管理模式，在清香型白酒企業中很少得到導入實施，大多數企業的運營模式還停留在較低的傳統層面，主要還是依靠傳統的大流通模式在區域市場展開推廣活動；在營銷團隊激勵方面，多為傳統的簡單績效工資制，難以吸引人才群體；在區域市場推進上，多依靠經銷商的資源力量，缺乏有品牌規劃的系統傳播推廣活動。加之清香型白酒各主要品牌缺乏清晰的品牌定位，難以向消費者傳遞清晰的品牌個性，沒有形成品牌區隔。

　　另外，各大清香品牌普遍忽視對清香知識的傳播，導致只有本地消費者認識自己家門口的品牌，而更多的外省消費者則無法建立消費認知和消費聯想，限制了各清香品牌對區域市場的拓展，清香的概念始終無法傳播出去，或者說難以具體、完整地傳遞給外省消費者，導致認識誤區越來越嚴重。

　　如果不解決清香型白酒的整體形象問題，那么各企業在順應市場進行品牌建設、品牌升級的過程中勢必會事倍功半。試想，清香型白酒如果在國內市場普遍被視為低端產品，那么，再談開辟國際市場，打造中國白酒的國際風格云云，就顯得有點不切實際了。

　　朱玉增在指出清香型白酒關于“形象問題”存在的種種不足之后表示，清香型白酒企業應該依靠其成本優勢、口感優勢、市場基礎優勢，力爭美化自己的市場形象。這個過程中可以借鑒濃香成長白酒的經驗，使產業結構從流通的價格產品向高利潤的價值產品過渡，同時學習黃酒企業群體共同作戰的成長經驗，從區域化的小酒種向全國性的大酒種成長，通過上述的雙管齊下，打造清香白酒從宏觀到微觀的綜合品牌效應，繼而才有資本去展望更遠大的目標。