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　　在中國酒版圖上，河南市場不得不是戰略要地，在酒業發展史上，豫酒不得不重筆記載。

　　近幾年豫酒是在發展，但比起其它省份，是那么的緩慢，與這個酒消費大省很不協調。

　　豫酒近年的發展在酒界是有特殊意義的，特別是對豫酒本身更是意義深遠。隨著品牌競爭的不斷加劇，在競爭的同時加強合作成為豫酒探索發展的主要方向，宋河和寶豐就是明顯的例證。

　　由輔仁藥業接手后的宋河糧液一枝獨秀，獨霸河南市場，2004年一躍成為豫酒的領跑者，連續4年其領跑地位無人撼動。而在2006年，在一種秘而不宣的狀態下，寶豐也已易主，當地民企潔石集團從健力寶手中接過寶豐帥印，并進行了一系列的企業再造和修補。

　　這兩個曾有多種相似際遇的豫酒企業，正試圖通過不同的路徑，探索出一條真正適合酒業發展的道路。　

　　也許現階段，寶豐并沒有把宋河作為自己的抗衡目標，宋河也并未把寶豐作為最直接的競爭對手，但通過對這兩家豫酒企業的對比分析，我們或許能看到豫酒復興的艱難求索路徑和來之不易的寶貴經驗。

　　二次革命

　　在1989年中國名酒的最后一次評比中，宋河和寶豐被評為“中國名酒”，而中原地帶的中國名酒也只有這兩家。正是在市場經濟來臨前夜的這一歷史性機遇，為它們之后制定名酒戰略提供了不可再造的品牌資源。

　　而更為巧合的相似經歷是，二者都遭遇過兩次業外資本重組的曲折命運。

　　1997年，中國白酒市場開始進入新階段——完全競爭階段。各種強勢廣告酒席卷中國，當時，宋河如果抓住機遇，及時改制，制訂新的適合市場的名牌戰略，今天的宋河也許會更加強勢。然而，當時的宋河只是在做無耐地掙扎。

　　1998年，周口鞋城皮革集團成為宋河的新主人。業內人士認為，1998年到2001年，是中國白酒市場終端制勝和買斷模式制勝的四年，也是傳統名優酒尋找戰略突圍的四年，而宋河在這關鍵的四年中，卻無耐地進行了“債轉股”的換湯不換藥的主人更替。由于市場機制的老化，市場狀況不僅沒有好轉，反而到了要餓死的地步：1999年和2000年，宋河糧液的銷售額從1994年的近6億元銳減至不足2億元。2001年，瀕臨倒閉的宋河站在生死的十字路口。

　　但對于宋河品牌來說，幸運來得還算及時。2002年9月，輔仁藥業介入宋河，并最終以85%的股權掌控了宋河，這無論在藥界還是酒界，都引起了不小的轟動。一個如此巨大的國有白酒企業，竟被1995年才剛剛組建的輔仁藥業“喝”掉。

　　事實證明，輔仁是宋河的伯樂兼救星，通過資源整合、理念再造、品牌重塑，宋河此后的四年得到了快速發展。

　　與宋河相比，寶豐的遭遇慢了一拍。在宋河已經二次重組的時候，寶豐迎來了它的第一個新主人——健力寶。

　　2002年，白酒行業蕭條的大環境加上歷史上留下的沉重債務負擔，使寶豐發展舉步維艱。正是在這種狀況下，當時的國內飲料生產業巨頭健力寶集團向寶豐拋來了橄欖枝。經過幾輪磋商，寶豐欣然接納了健力寶。

　　一貫以飲料為主業的健力寶，進入并不熟悉的白酒業，看中的是白酒業的市場空間和寶豐酒的市場潛力，希望通過資本、營銷網絡優勢重塑寶豐酒業的品牌形象，在短期內主攻廣東的中高檔白酒市場，產生投資效益。

　　但實際運營中存在很多問題。首先，飲料本身的市場定位與白酒消費群體不同，這使健力寶銷售網絡無法支持寶豐酒的銷售；其次，寶豐酒是清香型白酒的代表，而當時市場受歡迎的卻是濃香型白酒。

　　由于健力寶對寶豐酒市場定位的失誤、并不清晰的市場戰略和頻繁的內部人事變動，強大的資本形象并沒有改變寶豐酒市場下滑的命運。據了解，寶豐酒2003年的銷售額還不足1億元，其中70%的銷售仍在河南。

　　2004年底，健力寶由于自身原因無暇顧及寶豐，將寶豐酒的省外推廣全部交給寶豐酒廠的原班人馬。2005年7月，因健力寶集團無法歸還鄭州市某銀行2000萬元的貸款，該銀行決定將健力寶質押的寶豐酒業85%的股權向第三方出售。

　　在一種悄然不宣的狀態中，當地一家大型民營企業潔石建材集團收購了健力寶集團手中的股份，而這一選擇的決策者正是其董事長王杰士。2006年4月，王杰士正式成了寶豐酒業新的當家人。

　　王杰士上任后，立馬進行了一系列改革和修正，兩年來已經在河南市場站穩腳跟，在局部市場已經取得霸主地位。

　　不同的發展足跡

　　產品：堅持濃香VS一度迷茫的清香

　　和宋河一直堅持濃香路線不同，寶豐的產品路線經歷了一些波折。

　　上世紀90年代初，受川酒快速發展的沖擊和消費者口味需求的變化，當時包括河南在內的華北、東北、西北等清香型白酒消費區域市場漸漸被以川酒為代表的濃香型白酒所代替，以清香型酒為主導的寶豐酒市場也受到嚴重影響。1992年的一次全國定貨會上，清香型的寶豐酒只收到不足10萬元的貨款。

　　“寶豐酒最大的缺陷，即香型單一，度數過高”成為當時寶豐酒廠內的一種主流論調，而寶豐的經營者面臨著一個艱難的選擇：是堅持清香型白酒生產，還是跟隨潮流擴大濃香型白酒生產？最終，寶豐選擇了跟風濃香，其產品線在上個世紀90年代中期也進而擴大豐富到了3個系列：清香型寶豐酒系列、濃香型寶豐老窖系列和營養保健型寶豐神力酒系列。

　　跟風濃香，的確使寶豐的表面產值表現得非常輝煌。如河南白酒行業一樣，寶豐酒在1998年銷售額達到了一個頂峰。但今天再次回憶寶豐酒曾經的輝煌，寶豐人卻不再自豪。

　　寶豐酒的一些老職工非常痛心地說，其實，寶豐的優勢就在于清香型。上世紀90年代初的清香型寶豐酒甚至可以與汾老大相媲美。但由于經營者決策上的失誤，大規模擴大濃香酒生產，從1993年以后的十多年間，寶豐的清香型白酒釀造生產只保留了四、五個班的生產能力。“1993年至2002年，清香型寶豐酒基本上是在吃老本，跟風濃香是寶豐落伍的致命傷，香型發展誤區讓寶豐走了十年的彎路。”

　　不過這種情形在潔石集團接手后得到了改變，王杰士經過深入的市場調研后，決定今后的寶豐酒業不再恢復、擴大濃香型白酒的生產，并立即著手擴大清香型釀酒生產。寶豐，正在逐漸恢復“清香國酒”的本色。

　　定位：中高端VS大眾

　　宋河認為，任何行業到了成熟期，最穩定的消費界面就是高端和低端。兩端最穩，中端彈性空間雖最大，但競爭卻最激烈也最多變。要想持續性做大，首先必須做強做穩兩端，然后才有更好的精力夾擊彈性空間。

　　在快速完成市場積累后，2005年，宋河適時導入了跨位占位策略。2005年底，宋河戶外廣告變了畫面：宋河糧液的形象產品已由原來的水晶宋河糧液變成了更加氣派的“共贏天下”30年，廣告詞也由“喝好酒還需要理由么”變成了“分享宋河、共贏天下”。2006年，通過一年的整合導入和推廣，“共贏天下”的銷量已近億元。2007年強力推出“平和宋河”系列，宣傳全力推廣，終端不斷細化。

　　高端產品“共贏天下”品牌系由此構成，終端價在每瓶600元到160元左右不等。而鹿邑大曲品牌酒系全面覆蓋低端：宋河的光瓶鹿邑大曲曾經是河南的暢銷產品，為了全面占領低端市場，新宋河同時采用組合策略，推出了鹿邑大曲5元/瓶、10元/瓶、15元/瓶的系列產品，用10元/瓶和15元/瓶作價格和產品品牌保護傘，用光瓶5元/瓶快速滲透“民牌”低端。而“宋河平和”系列也迅速占領中端市場，目前，鹿邑大曲5元/瓶產品已成為省級低端的強勢主流品牌。

　　宋河認為，正是通過兩端的占位，宋河在河南市場更加穩定，也正是兩端的占位和深入人心，品牌力向中端的滲透更加立體和全面。

　　但有業內人士并不這么看：宋河的“共贏天下”實際上并不成功，“品牌力達不到，支撐不起這么高檔的產品”。

　　而寶豐也不認為啞鈴形的產品布局是良策。由于銷售旺季的來臨，寶豐05年沒有動自己的產品線，但是在07年寶豐已經開始著手重新調整自己的產品線。與宋河完全相反，寶豐的產品格局將會是一個紡錘形，中間鼓、兩端尖。也就是說，寶豐將大力研發中等價位的產品，價位在20元以上、68元以下。這類產品既能保證利潤，又能迅速上量。　

　　資本：開放VS謹慎

　　輔仁藥業掌門人朱文臣套用了一位偉人的一段話來形容輔仁入主宋河時的心境：“所謂的戰略決戰，簡單地說，就是賭。賭國家的命運，賭軍隊的命運，這個賭字，很不好聽，但又沒有其他字來代替它。啪的一下，就押上去了，而手還在發抖，心還在撲撲地跳。心跳什么呢？害怕什么呢？到了這個時候了，心不能跳，手不能抖。好比凹凸鏡，十倍、百倍的光聚合在一點上，不能不冒煙了，不能不燃燒了！”

　　而事實上，朱文臣不會打沒有把握的仗、下沒有勝算的賭注。

　　輔仁接手宋河，有著不可比擬的優勢。同樣都是做終端消費品，藥品和白酒的銷售渠道和管理模式是相似的。比如，它們都適用于精細化管理，“要做終端，就一定要精打細算。”一位業內人士這么說。這方面，制藥和造酒實際上有著一定的相關性。

　　另一方面，長期制藥的經歷，使輔仁的銷售渠道已經十分成熟，這些銷售渠道一定程度上可以幫得上白酒銷售的忙，擴展白酒的銷售網絡。

　　事實證明，輔仁對自己原有的銷售渠道進行的整合利用，效果十分顯著。而寶豐的接收者潔石集團是一家靠做建材和能源起家的企業。眾所周知，能源型企業屬于較為粗放型的，資源產業不同于終端消費品，行業特性決定了潔石集團的管理模式一時間還不能很好地適應白酒企業。

　　“現在還有點生疏，還處在磨合期。”一位知情人士說。王杰士自己也承認，資本和管理技術的輸入只是在短期內從制度上改變了傳統白酒企業員工的行為方式，但改變一個人的思想需要相當長的一個過程，關鍵是新投資方能否找到一條更合適的發展方向，并根據這個方向確定品牌理念、產品定位和市場推進模式。

　　營銷：明星VS文化

　　幾乎是一夜之間，張豐毅手持宋河酒的形象遍布了大街小巷，充斥了電視熒屏。

　　的確，資力雄厚的輔仁藥業成為宋河新東家后，從管理機制和營銷理念上，都做了相當大的調整，這從請中國實力派影星張豐毅為形象代言人所做的廣告在國內電視臺近乎瘋狂的投放就足以證明。那句有點兒斬釘截鐵的“男人選擇一種酒不需要理由”，幾乎人人都耳熟能詳。

　　2005年，宋河開始了以跨位為核心的戰略升級，相應地，電視廣告上，形象代言人張豐毅身著戰國戎裝和城下三軍共飲，一改其保持了兩年的現代硬漢形象，此前“宋河糧液，值得分享”的廣告訴求也改成了“分享宋河，共贏天下”。

　　不管是“分享”還是“共贏”，宋河總是少不了張豐毅的硬漢形象。

　　而提起寶豐的代言人，人們也許在腦海中會浮現出陳道明的形象和那句“寶豐酒，不過是好酒”。但后來隨著合約到期，這個廣告不見了蹤影。

　　“這個廣告創意是基本失敗的，廣告詞有點莫名其妙，不知道要向觀眾傳達出什么信息。”業內人士認為。目前，寶豐最大的問題是品牌形象模糊、品牌老化，讓消費者在腦海中對寶豐酒沒有一個很清晰的核心形象，這種情形直接造成提價困難，“提價了消費者憑什么買賬？沒有一個清晰的理由”。從這兩年來看，寶豐的文化營銷不斷強化，個別市場進行深耕細作，來提升銷量和占有率。

　　一支花開不是春，孤獨的領跑者何嘗不是一個危險的信號。因為在一個充分競爭的市場環境下，一個特定行業中總有兩到三個領先品牌形成行業領域的第一集團，或兩強爭霸，或三足鼎立，其后才是大量的二線產品和滿足區域市場消費需求的三線產品，這樣才能構成行業市場競爭的金字塔格局。正如空調行業的海爾、美的、格力，白酒行業的茅臺、五糧液和劍南春，河南食品的三全和思念。 　

　　這個理論用在區域市場同樣有效。如果在宋河之后沒有一到兩個相對領先的豫酒品牌與宋河共同構成第一集團，河南白酒的金字塔格局就難以形成，豫酒整體競爭力也難以提高。

　　僅靠宋河的孤軍奮戰，在眼花繚亂的外來產品的重重包圍和層層打壓下，豫酒在與外省產品的競爭中終究會不堪重負，任何白酒產品都不要奢望在河南的壟斷，宋河也不例外。

　　這一點上說，河南白酒的復興大任，絕不是宋河一家所能承擔得起的，這需要整個行業的共同努力。

　　某種程度上說，豫酒有向宋河效仿學習的意思，寶豐也不例外。從遷都到聯系外腦，再到發展品牌專賣，寶豐和其他豫酒身上偶爾會閃現出一些宋河的影子。