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      關于豫酒，這是我們一直想寫卻又最難以動筆的一篇文章。

      在中國白酒行業的版圖上，豫酒有著特殊的重要地位：既有國家名酒，也有眾多具備強勢地產品牌基因的企業；這里有著龐大而且開放的消費市場，有著四通八達而且重要的地理位置，有著全國名列前茅的白酒產銷量；豫酒在九十年代同樣有著與其它省份白酒一樣的輝煌，在2001年之后，豫酒和其他省份一樣，相繼啟動并逐漸完成了企業改制。

      然而就是這樣一個看起來具備了各種優勢資源的白酒大省，在近幾年白酒行業整體高速增長的大背景下，豫酒卻數次涅磐并陷入了沉寂。面對眾多省外品牌的圍剿，豫酒沒有出現我們期望中的同步復興。

      面對這一現象，無論是豫酒行業的廠家和經銷商，以及相關專家，還是省外的業內人士，大家都在思考一個共同的話題：到底是什么在看起來形勢大好的情況下，阻止了豫酒前進的步伐？

      是營銷嗎？或者是觀念、體制？如果都不是，那是否還有其他更深層的原因？

豫酒現狀調查

高增長背景下豫酒復興之慢

     在討論豫酒時，需要理清一些概念。我們耳熟能詳的諸如張弓、寶豐、宋河、林河、四五這些老字號從銷售規模上來看并不完全代表河南酒業，那么這些老字號發展之快慢也不能強加在全體河南酒身上，而老字號也不完全算是河南酒的主流企業。討論河南酒業是從產區的角度出發的，而討論老字號的復興則是從品牌角度出發。

豫酒和他的企業們

      從豫酒整體來看，2007年的兩項指標基本可以表明豫酒已經實現了復興目標。去年，豫酒產量達到了42萬噸，銷售額達到83.23億元，這兩項關鍵指標在全國均位列第三。豫酒在1998年曾達到頂峰，當時全省白酒年產量41.42萬噸，在全國排名第三。在2002年，豫酒產量一度跌至谷底，當年全省白酒產量只有２１萬噸左右。經過兩年的低谷時期，豫酒在2004年又實現了全面增長。從圖表1可以看出來，2004年以來，豫酒基本保持了穩定、高速的增長態勢，而且銷售額增長幅度遠高于產量增長幅度，這和全行業的發展特征是一致的。

表1：河南酒業概況
 

    再讓我們看看豫酒各個大企業的情況。從表2可以看出來，曾經輝煌的豫酒品牌們除了宋河外，其他幾家企業均沒有恢復到歷史最好水平，尤其是賒店、張弓、仰韶三家企業，和歷史最好水平比差距甚大。這說明，雖然河南酒業整體上實現了恢復性增長，但是那些曾經輝煌的豫酒企業還沒有完成復興大業。即使是復興了的宋河，近年來發展也出現疲態，從圖3可以看出來，在2002～2004年這三年間，宋河獲得了爆發性增長，但之后的三年增長卻不明顯，將宋河這種發展放置在高增長的全行業背景下可謂不增長。從表1還可以看出，河南的品牌集中度非常低，下面9家大企業的銷售總額占全省不過20%多一點，這充分說明了河南大企業在全省的實際地位。除了那些老字號外，豫酒新秀發展無論是數量還是規模，都不如人意，涌現出來的金谷春和皇溝兩企業規模還是偏小。

    總的來說，河南酒業整體上沒有問題，有問題的其實就是大企業的發展問題，這包括老企業的復興和新秀的成長。當然更多的是老企業的復興問題，因為環顧全行業，白酒業的發展仍然是以老企業為主，尤其是那些曾經輝煌過的企業，他們有歷史資源。

表2：河南大企業概況

大企業眾生相

     河南的各大企業最近幾年到底是怎么發展的，其中到底存在什么問題，讓我們拉近鏡頭走近他們。

   寶豐：2002年10月，健力寶和當地國資委一起組建了河南寶豐酒業，06年4月20日，當地企業杰士集團收購健力寶股份，對寶豐進行二次重組。重組后的寶豐發展速度明顯加快，2006年寶豐銷售額只有9000多萬元，第二年便躍升至1.7億元，估計今年能實現3億元銷售額。杰士入主寶豐后，投入近2億元用于增加產能和營銷拓展上。

  營銷上，寶豐有兩個比較清晰的思路。一是主打清香型。在寶豐的香型結構上，濃香型和清香型的產品比例正發生著有趣的變化。在1997年之前，寶豐是以清香為本，而在1997年～2002年期間，濃香型開始占主導，比例高達80～90%，但此后濃香型比例逐漸降低，2003～2004年期間，濃香型下降到了70%，而到了2006年，清香型比例已經達60%，從今年的勢頭來看，清香已經占70%。去年年底開始推廣的中高檔品種——國色清香，似乎再次強化了寶豐對清香型市場的決心。第二個思路是做好家門口的平頂山市場。平頂山市場貢獻的銷售額逐漸遞增，2006年其銷售額達到7000萬元，2007年則猛增到1.4億元，今年估計完成2億元。

  應該說，寶豐在豫酒中是資源優勢非常突出的，國家名酒加上清香型的產品，之所以發展緩慢，主要應該歸咎于健力寶的重組，這讓寶豐吃了大苦頭，也耽誤了發展良機。比如鄭州市場未能及時跟進就是因為改制的耽誤。2003年之后寶豐就在鄭州成立直銷公司，以酒店為主，之后開始向商超、流通切入。到了2005年，寶豐的全面基礎已經打好，認可度不錯，渠道也看好，而且三四百元的年份酒也能上量。更重要的是，由于汾酒的銷量增加，清香型得到普及，這對清香型的寶豐來說是一件利好的事情。但由于改制問題，2005年春節后廠里對鄭州市場沒有支持。

  賒店酒業：2001年6月，賒店酒廠宣告破產，進行改制，成為全省白酒行業第一個完成改制的企業。這幾年賒店在發展，但說實話發展比較慢。去年賒店白酒銷售收入2億元，加上酒精、飼料共4億元。記得在2005年筆者采訪賒店酒業的時候，其酒業收入就接近1.6億元了，兩年過去了，只增長了4000萬元。據悉，賒店的酒業今年能達到3億元。目前，河南、河北是賒店的主力市場，此外江蘇、浙江、湖南和湖北賒店也有一定的量。賒店在河南酒業中最特殊之處就是有效地開拓了郵政物流網絡，通過長期堅持不懈的努力，賒店牢牢占據了河南郵政物流網絡，利用該網絡向農村分銷白酒。據估計，僅通過郵政物流就能為其貢獻30%的業績。

  調整產品結構一直賒店的大問題，今雖然有2億元的銷售額，但其中低檔產品比例過大，比如像2003年推出的小賒店這樣的光瓶酒比例就很高，筆者估計在賒店的產品結構中，出廠價在100元/件以下的產品應該占主導。在調整產品結構上，賒店一直在努力，比如在主力市場之外運作高價位產品，2005年針對廣東市場推廣賒店“二十年”、“三十年”系列、2007年在鄭州推廣中國賒酒、2008年在長沙推廣賒店名窖等。今年賒店還有一個更大的戰略調整，那就是重點運作本土的南陽市場，。不過筆者覺得賒店的這種調整是否來得有點慢，如果再早一點精耕本土市場，而不是四處撒網，賒店可能會發展更快。   

  仰韶：2003年仰韶陷入最低谷，2004年以原有企業高管為主重新組建了新的酒業公司。之后的2005、2006年仰韶的任務是“止滑”，去年完成了2億元銷售收入，今年上半年增長了20%～30%。

    如果仔細分析一下仰韶2億元的收入，就會發現無論是產品還是區域，重點都不突出。盡管酒頭、老仰韶等產品是廠里主打產品，但是占比都很低，還沒有實現爆發式增長；而最集中的區域——漯河市場只占總量的15%，此外除了鄭州、三門峽能各占到10%外，其他超過10%的市場就沒有了。在產品上，仰韶一直是想重點運作的，比如為老仰韶和新出的中高端新品——彩陶坊各自組建事業部，下面的業務員是獨立的。對于這兩個產品的成長，我們只能寄希望于今明年了。而對于區域市場，仰韶的策略是不走出省外，先全面布局，然后根據市場發展再采取不同的策略，也許鄭州市場的教訓很沉重，所以仰韶對待區域市場的態度是“不再霸王硬上弓了”。比如，老仰韶這個產品會全面投放，然后等其沉淀下來，發展有一部分前景不錯，就再投入。這種被動的投入方式顯然是由仰韶目前的銷售規模和盈利狀況決定的。不過，筆者覺得仰韶對三門峽市場的重視顯然沒有提到一個高度，寶豐能在平頂山做到2億元、皇溝在永城縣做到1億元，仰韶就沒有理由不做好三門峽。

  說實話，仰韶該做的都做了，新產品出了，職業經理人請了，策劃公司運籌帷幄了，鄭州重點運作了，但復興速度還是比較慢。筆者覺得這種緩慢基本可以歸結為戰略產品和戰略市場的缺失、鄭州市場的失利兩大主要因素。但這兩大因素或許只是表象。

  四五酒業：在河南酒業中，四五以前并非一線品牌，但改制后鬧得動靜卻很大。比如冠名足球隊，請周華健代言，都是大手筆的投入。據悉其真實銷售額是1.7億元，而2005年四五銷售額只有1000多萬。為什么兩年時間，四五就能快速崛起，大手筆是一方面，而主推中低價位的產品也是一個原因。10多元、20多元的這樣的產品在相當的拉力之下是很容易上量的。不過今年推出的“1949四五老窖”勢頭不錯，雖然600多元一件，但上量也很快。目前四五主要市場在濮陽、新鄉、周口、開封、駐馬店、南陽等地。

  比較另類的是，四五在品牌活化方面走了一條現代酒文化路線。其品牌訴求是“四五老酒 真心朋友”，提倡健康、陽光、快樂的酒文化，根據這種訴求四五還推出了酒迷酒、夜場勾調酒等產品。

   宋河：2002年7月，輔仁藥業旗下的宋河酒業與宋河酒廠簽訂的財產租賃合同，前者租賃后者大部分的廠房、設備及其他相關設施，此后宋河獲得了快速發展。今年宋河的目標是8億元，去年銷售額6.7億元。

圖3：宋河近7年增長概況

  從區域來看，宋河的主要市場集中在周口、鄭州、安陽、駐馬店、商丘、新鄉等地，省外市場估計貢獻了1億多元。今明年宋河準備在鄭州市場實現大的突破，比如成立直銷公司專門運作中高端產品；對下面的安陽、信陽、駐馬店三個市場要爭取明年過億，比如渠道下沉、細分，有的地市原來只有一個總經銷商，現在將會設更多的總經銷商，甚至不同產品設置不同的經銷商。從產品來看，宋河的產品結構比省內其他企業要好，但向上提升的壓力也不小，在近7億元的銷售額中，鹿邑大曲這樣的低檔光瓶酒就占到40%以上。今后宋河在產品上的努力方向是著力運作好平和、共贏天下這樣的中高端產品。由于前兩年發展緩慢，最近一年宋河動作頻繁，比如請策劃公司、邀請職業經理人，隨之而來的是市場上一系列調整。

  除了市場問題外，宋河酒業和宋河酒廠關于改制問題的懸而未決，這也將會對宋河今后發展產生重大影響。持續達6年之久的宋河酒廠的破產改制工作，目前已進入“待決未決”階段——這是一場三方對弈的棋局：河南鹿邑縣官方，宋河酒廠大量員工，及宋河酒業股份有限公司。

  值得關注的企業還有張弓、伊川杜康、林河以及剛被賣掉的汝陽杜康等。在豫酒中，張弓以頻繁更換職業經理人而聞名，目前，第四任職業經理已經開展工作數月。伊川杜康和汝陽杜康由于一個忙于訴訟、一個忙于破產，規模都比較小。林河酒業去年年底才結束改制，估計要到明年才會有所動作。

豫酒戰略產品推廣之惑

  戰略產品，也可以稱為主導產品或、核心產品。它的特征是這樣的：為企業提供主要的現金流和利潤源、成為支撐企業業績的支柱性產品、是企業主導品牌的恰當載體（換句話就是品牌的產品化）。特征鮮明的戰略產品比如五糧液集團的52度五糧液、洋河的藍色經典、口子窖的五年陳、黑土地的三年陳。這些產品之所以成為戰略產品，有的是歷史沉淀、市場沉淀，有的則是企業主觀推廣而致。

  不管是新崛起的區域強勢品牌，還是老名酒品牌，他們均需要一個戰略性品種。比如安徽幾個地方名酒企業的崛起無一例外地都是通過一兩款戰略性產品的推廣成功。當然，豫酒企業完全知道戰略產品推廣的重要性和迫切性，所以最近幾年，他們在戰略產品推廣方面均做了很多努力和嘗試，遠的有仰韶陳釀、宋河共贏天下，近的有賒店的中國賒酒、寶豐的國色清香。作為戰略產品，這些產品無一例外地被賦予了重大使命：改善企業產品結構，提升品牌形象，增加盈利能力。但是，這些產品在運作過程中或多或少地都存在著某些困惑、或者讓人看不明白的地方。本文希望通過對某些代表性戰略品種的拓市分析，尋找出某些讓豫酒沉寂的因素來，同時借機透視一下豫酒企業在產品線規劃方面的脈絡。

仰韶陳釀：定位之錯抑或時運不佳？

  對于仰韶酒業來說，鄭州市場是個誘惑——仰韶酒曾經在這里以2億元多元的年銷售業績輝煌過。所以，2004年底仰韶和鄭州喜洋洋商貿簽訂了為期三年的合同，雙方約定以喜洋洋為主在鄭州操作“仰韶陳釀”系列，廠商將共同投入2500萬元。當年，陳釀系列就完成了150萬元的業績，第二年猛增到2000萬元，但2006年卻沒有進一步增長，2007年的業績不過1000萬出頭。

  “當時我們覺得能成功，因為廠商合作很好，資源投入比較充裕，我們在鄭州有良好的執行力和客情，業務人員做市場都很認真，沒有偷懶的，而仰韶也是河南名酒，但終究沒有成功”。喜洋洋的人長期被這個問題困惑著，看起來萬事俱備為什么最后卻失敗了？雙方的資源投入是沒有問題的，據仰韶酒業董事長侯建光介紹，仰韶在酒店終端的投入，一直保持在所有品牌的前列，比如開瓶費第一。

  即使到了2006年，形勢還不是那么令人絕望的。當年10月，陳釀在鄭州推出了“送金佛”活動不僅讓陳釀部分品種的銷量猛增，做出了仰韶的氛圍，而且吸引了許多競品的跟進。侯建光在活動之后曾經去考察酒店，有個促銷員見到他都哭了，說‘兩年的努力沒有白費’！2006年底，人人道仰韶。然而，到了2007年，市場依然沒被拉動起來。

  喜洋洋的人最后意識到，“最大的問題是產品定位，執行力越強，定位錯了，付出的成本就越大，損失的也就越大”！喜洋洋說他們忽視了調查消費者，當時野心很大，希望改變品牌形象，“但在消費者心中，仰韶是個中低端產品，在絕大多數人心中，這個產品不能超過20元，但陳釀用四支產品覆蓋了20~120元之間的價位”。同時，主要的營銷資源都放在中高端產品上了，該做的工作喜洋洋都做了，但是仍然沒有培養出消費者的偏好來，“我們做了幾百家酒店，做了那么多的秀給他們看，他們還是不認可，即使他們喝了我們的酒，也不是心里愿意的；送金佛是近年來最成功的一次活動，但仍然不行”。所以，喜洋洋覺得覺得，根據仰韶的品牌力，其實應該在酒店做20多元的產品，而不是80或者120元這樣的產品；在流通應該做10多元的產品。這種分析也許是對的，在陳釀的總銷量中，占到80%以上的還是15元這樣的價位。同時，喜洋洋還覺得還有大環境問題，“地產比較弱，外地名酒比較強勢，比如瀘州老窖、西鳳、洋河、郎酒等，人家投入更少，收益更多，而經銷商做起來更輕松”。

  而仰韶酒業內部也開了很多次會議，討論到底哪個環節出了錯，討論的結果有點抽象，“陳釀在鄭州，地利、人和（內部的人和）都有了，但外部的人和以及天時尚未達到，所以導致陳釀的失敗”。最終，仰韶陳釀收縮了戰線，減少了對終端的投入，集中精力以中低檔的產品做流通渠道。

  筆者評析：為什么在一個城市投入2500萬元都沒能啟動一個產品？真的是仰韶的品牌力問題嗎？如果是，那么我們何以解釋十幾年前買一塊三毛五的黃鶴樓能搖身一變，成為100多元的暢銷產品？何以解釋洋河的藍色經典由于高價格大多數經銷商不敢接手，卻最終大獲成功？也許是仰韶缺少孤注一擲的勇氣，三年不成功，調整一下再來兩年如何？也許是仰韶對鄭州這樣的市場、對陳釀這樣的產品規劃不夠明確，它是我們的必取的市場、必爭的價位嗎？也許是陳釀產品線設計的還不夠決斷，為什么集中精力做中高檔價位，卻又拖泥帶水地戀著中低檔價位？也許是給消費者的理由還不夠充分、堂皇，只憑一個陳釀就讓消費者買單嗎？當然，也許是仰韶的好運還沒到。

  陳釀之外，在2006年，仰韶還推出了重要品種有“酒頭”（明確的高檔定位）、“老仰韶”（中低檔，每件百元左右）以及原釀、真釀（這兩個產品幾乎曇花一現）等產品，2008年推出了“彩陶坊”（中高檔價位，單瓶價格在100元到200元之間）。從業績構成來說，酒頭和老仰韶雖然當初都被賦予了戰略性地位，但從目前來說，這種地位尚未形成，這兩個產品的銷售額在總銷售額中占比非常低。富有新意的“彩陶坊”目前正在低調做市。

宋河共贏天下：短暫的天下之旅

  “共贏天下”這個產品出來有點偶然。2005年底，宋河糧液的形象產品已由原來的水晶宋河糧液變成了更加氣派的“共贏天下”30年，廣告詞也由“喝好酒還需要理由么”變成了“分享宋河、共贏天下”。變更后的廣告語好評如潮，宋河索性推出了“共贏天下”這么一個產品。

  “共贏天下”是宋河在中高端市場上的戰略性產品，用以拔高宋河的品牌形象。共贏天下的前期推廣主要集中在2006年、2007年兩年。該產品有三個品種，分別占據100多、300多和500多元的價位，其中共贏天下十年，終端價約在160元左右/瓶是用來走量的產品。同時，在廠商合作方面，共贏天下作出了一些創新，在鄭州、北京、深圳三個地方，宋河酒業和當地的強勢經銷商分別出資組建獨立的公司運作共贏天下這個產品。

  “我們在2006年～2008年初期間負責共贏天下的運作，這個產品的整體包裝、性價比都不錯，但是由于放得面很廣，那兩個地方的公司沒運作好，當時鄭州還能賣，所以貨都竄過來了”。據鄭州負責運作共贏天下的相關人士介紹，由于價格比較亂，導致了共贏天下一直前期一直沒有大的突破。“而且到了首批貨之后，廠里也沒有下文了”！也有人認為，由于共贏天下沒有“糧液”的基礎，所以必須回到糧液上來才行。據知情人透露，2006年共贏天下銷售額不到1000萬元。

  筆者評析：共贏天下的遭遇讓我想起了汾酒的“國藏汾酒”，“國藏汾酒”同樣是個優秀的產品，但運作的結果卻是銷量很小，價格很亂。原因也和共贏天下差不多。這個價位的產品推出是必要的，宋河原來的中高價位產品也有不少，但缺乏一個核心的主導品種，共贏天下有利于整合其這方面的產品。但是其推廣卻有點急躁，北京、深圳并非宋河的基礎市場，單憑央視的廣告能拉動異地的市場嗎，何況還是中高端產品。異地的強行推廣，反映了宋河對其品牌力的過分自信。如果這個產品集中在河南慢慢運作，假以時日會有一定基礎的。

    共贏天下之后宋河推出了平和系列，這時候的宋河具體產品結構為：共贏天下居高端（百元之上）、平和居中高端（百元）、星級系列居中端（40~60元），低端則是鹿邑大曲系列。其中星級系列整合了原來的幾個銷量較大的品種，包括鐵五星、金品等。這種結構的明晰是必要的，之前宋河存在一個大的問題是主導產品不突出，主力產品不明晰。原來每個區域市場產品不一樣，在初期這是一個很有效的策略，能把一個區域市場一下子托起了，但是累積到最后，公司有幾百款產品，使得戰略產品不突出，品牌形象無法落實。雖然其中還有鐵五星、黃鐵盒、金品宋河等銷量突出的品種，但最多不過幾千萬，沒有占比非常高的品種。不過，在這個產品結構上，筆者覺得共贏天下的某些價位和平和的某些價位還是存在沖突的，差距拉得不夠大。同時，平和這個產品的出現，使得宋河在品牌訴求上一下子由原來儒家的“入世”（儒家倡導進取的人生，奮斗拼搏的人生）變成了道家的“出世”（超然通達，要放下）。所幸的是，共贏天下這個優秀的產品目前已經得到調整，正在省內市場集中團購渠道進行運作。

中國賒酒：比預期的要慢

  相對于上文所討論的兩個產品，賒店酒業的“中國賒酒”歷程要顯得簡單一點，但是作為賒店酒業自己打造的戰略高端產品，該產品還是頗引人注目的。

  中國賒酒進入市場已經有一年半時間，目前主要是以鄭州為主，同時在南陽、洛陽、開封、新鄉也都在做，但是力度不是很大。即使在鄭州，該產品也是以團購為主，酒店終端并沒有在大面積鋪開。中國賒酒的價格跳得更高，其主打價位是近200元/瓶（普通零售價格）52度的二號產品。不過，“從現在來看，目標消費群能接受這樣的價格，也都知道這是一個高端產品”。

  中國賒酒目前的銷量還很有限，“當時想快速啟動市場，轉入通路，但是現在發現終端和消費者需要做的時間比想象中的要長，需要逐漸培育”。中國賒酒的策劃人徐立認為，“3年是一個正常的周期，已經一年半了，慢火文燉，消費者需要固化、沉淀，估計明年全面發力”！

  筆者評析：從市場基礎來看，雖然賒店和宋河的差距比較大，但也算是豫酒的第二大企業。但是這種基礎比較脆弱，主要是低端產品支撐著銷售額，比如小賒店這樣的光瓶酒產品。產品結構往上走，當然是賒店的必然選擇。

  在中國賒酒之前，賒店還在廣東市場和經銷商合作推出中高價位的年份酒，在南陽推廣高價位的“永隆統”，之后又和深圳一家公司合作推出“賒店名窖”，主要在長沙運作，市場價格奇高，達600元每瓶，在江蘇、安徽等市場則推出““賒店老酒·信義坊酒””為主導的系列產品。上述大多數產品都是借助經銷商力量在推廣，由于賒店在全國有一定的知名度，所以能夠吸引經銷商的資源。但是筆者不能確定這樣的資源對賒店整體產品結構的提升乃至品牌的提升有什么樣的意義？希望像幾年前那樣能在異地通過某個經銷商的運作啟動一個市場嗎，這樣的好運已經很難遇到了！忽而廣東、忽而長沙、忽而鄭州、忽而蘇皖的市場布局對企業整體的提升能有多大的促進意義呢？筆者也更不明白，中國賒酒在這些產品中的地位！

  從陳釀、共贏天下以及賒酒等產品的推廣過程以及各個企業的產品線調整歷程來看，筆者覺得在戰略性品種的培養上，勇于嘗試是必須的，因為沒人知道市場會給出什么答案。有時候，企業想把某個產品作為戰略性產品來投入，但最終并不一定如人愿。當然，不能如愿總是有原因的，不僅僅是運氣的問題。筆者認為，要想成功打造一個戰略性品種，首先必須要創新，這種創新或是工藝的、或是口感的、或是包裝上的，必須符合消費者的內在需求。洋河的“綿柔的濃香”就迎合了消費者對口感的新需求、泰山特曲的“小窖工藝”則會讓消費者自己去聯想小窖的妙處。創新需要傳承原有的歷史資源，而且不能到處拆借，有些豫酒新品看起來如四不像。其次，一定要簡化你的產品線，越簡單、越有力。第三，對于戰略產品的創新、推廣，企業內部從高層到基層都必須統一認識，明確目的，聚焦資源！

   打造戰略產品的豫酒企業并非上面三家，還有寶豐、張弓等企業，比如寶豐去年年底推出的國色清香，價格定位合理、訴求也較為新穎；張弓的“度之度”，緊承張弓的低度化歷史。不過，這兩家企業在戰略產品的打造上才剛開始，還沒有系統動作。我們相信，豫酒戰略品種的推廣之路還會在一定時間內走下去，困惑也會不斷產生，但只要方向是對的，就不要怕路遠。