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  業內近幾年對豫酒的評價，經常使用了這么一些詞：爬坡、低迷、突圍、復興等等。曾經輝煌的豫酒怎么了？具有資源優勢的豫酒為什么沉寂？已經闖過了體制轉變、資產重組關的豫酒，下一步應該如何發展，在完成這些戰略轉變的豫酒進行自身運營體系的建設時又應該注意什么問題呢？

  為了對以上問題有一個全面客觀的系統分析，我們邀請了業內資深人士在一起進行了訪談和討論，其中有豫酒的操盤手，也有跟豫酒有過合作緊密的項目咨詢專家，還有行業內具有前瞻性觀點的資深人士。所謂仁者見仁，智者見智，我們衷心希望能對豫酒有一個全面的解讀，更衷心希望豫酒發展的更好！ 

彭紅光：北京迪智成企業管理咨詢有限公司資深咨詢師

觀點：建立能夠適應市場的內部機制是豫酒崛起的內在驅動力。

  大部分歷史較為久遠的白酒企業都是國有企業或者從國有企業改制成為股份制公司的，河南的白酒企業也不例外，在改制的過程中，雖然方向上是市場化了，但是很多的企業在經營思維上還并沒有做到真正的市場化，多多少少還懷念著過去的輝煌，活在過去的夢里，因此很多白酒企業無論是生產還是營銷，都并沒有真正實現市場化的機制改革，企業并沒有真正實現以市場為導向，以效率為優先。這與已經發展起來的區域白酒相比，汾酒、西鳳還是洋河這些板塊復興的號令者，都是先走了這一步才揭開了板塊復興的序幕，因此豫酒復興，建立能夠適應市場的內部機制是豫酒崛起的內在驅動力。

  另外，在比拼資源和實力的競爭環境下，能否擁有源源不斷產出的自留田也是能否豫酒崛起和逐鹿全國的必要條件，豫酒營銷要做的第一步就是建立能夠適應市場的內部機制，然后管好家門口的“三包區域”。也就是說，在統一戰線的基礎上實現內部競爭模式，即在豫酒板塊打造上大家共同添磚加瓦，樹立豫酒在整個白酒行業的影響力。至于在省內市場，就應該各自掃好自家的門前雪，分別建立屬于自己的小型根據地，在賽馬機制的市場競爭中產生真正的豫酒領軍者，從而帶動整體豫酒百花齊放、百家爭鳴。

楊永華：原四五酒業營銷總監

觀點：滯后的營銷觀念、營銷行為和營銷模式成為豫酒復興的最大阻礙。

  從營銷的角度看，豫酒的營銷依然停留在傳統白酒營銷階段，也就是單純的銷售行為，即通過推銷企業的政策性費用來實現產品銷售。這種滯后的營銷觀念、營銷行為和營銷模式成為豫酒復興的最大阻礙，可以肯定地說，豫酒復興的決定性因素就是豫酒在營銷觀念、消費研究、營銷模式上取得革命性的突破。大部分豫酒企業依然是只顧低頭拉車而很少抬頭看路，從經營的角度看就是在做酒的買賣，生意觀念嚴重；從產品的角度看是閉門造車，不關注消費者需求什么樣的酒只顧自己能生產什么樣的酒。

  就豫酒的產品力而言，豫酒的產品給消費者的印象就是“賣酒的”。深究其原因主要有以下三點：一是酒質上缺少特色化的個性口感主張，口感同質化嚴重；二是好酒不好喝。很多企業都拍著胸脯說，我們有雄厚的技術力量作支撐，我們能絕對保證我們的酒是好酒。我們可以反問企業：好酒為什么沒賣好？是因為消費者不認可你的好酒，消費者只認好喝的酒。因此，從品質力的角度講，豫酒必須放棄一廂情愿的好酒論調，讓消費者來評判你的好酒是否好喝；三是缺少品質訴求，造成品質力具有先天性的缺陷。豫酒在產品形象力方面，豫酒除了一幅雍容華貴的外表之外，幾乎看不到產品形象力的內涵。

  所以豫酒企業，要想提高自身形象力就必須從產品設計開始，而不是跟進和模仿。豫酒只有成功實現從內到外的轉變，即從關注企業內部運營到關注市場研究的轉變，樹立營銷觀念，摒棄推銷觀念才能走上復興之路。 

晉育鋒：寶豐酒業營銷總監

觀點：豫酒要找準自己的發展定位，并且明晰三個問題：向哪兒走，怎么走，走到哪兒？

  由于每個企業的外在環境和成長基因的差異，豫酒企業從省外同業品牌身上學到的東西各不相同。但有一點應該是大家共同遵循的，那就是對白酒行業發展趨勢的判斷。白酒行業的發展格局與產品高度同質化的行業如家電、洗化等不同，品牌格局絕對不是經典教科書中所講的一線品牌三到五個，而是會形成8個左右的一線品牌、25～30個左右的二線強勢品牌，其他才是大量固守區域市場的中小品牌。而且由于香型、口感的不同，大魚吃小魚的發展模式在白酒行業也很難出現。認清了這一點，豫酒企業就應該能夠找出自己的發展定位，即搞清楚自己準備發展到哪一步。同時要能準確解答三個問題：向哪兒走，怎么走，走到哪兒？那么，在解答這些問題的時候，豫酒除了組織、區域布局與品牌建設之外，一定要著重考慮以下幾個問題：

  第一，資源整合與匹配狀況。分析近年來快速崛起的一批二線強勢品牌，在產品突圍中普遍堅持了內部資源整合前提下的“品牌產品化、品牌品類化”的產品規劃原則。

  在外部資源整合上，要考慮推廣運作過程中的原有產品所形成的商業資源，與升級后的新品是否匹配，還有考驗的是經銷商和企業的人脈資源以及區域市場的公關團購資源和能力。企業在原來占據主流地位的中低端產品中，與之匹配的恐怕更多的是以流通渠道為主、脫離人脈關系的經銷商資源。這種外部資源的差距如何彌補，需要各企業重新設計招商策略，整合目標區域市場的優質商業資源進來，尤其要補充具備人脈關系和團購資源的經銷商或特約分銷商，最終形成產品分治、渠道分設的經銷商管理格局。

  第二，產品規劃與整合。在產品規劃與整合上，豫酒各廠商應該遵循以下核心原則：以戰略產品為提升龍頭，以明星產品為區域主攻，以競爭產品為側翼防護。

  戰略產品就是各廠商搶占價格空擋的未來核心品牌，其設計策略一是重新命名，可以采取的方式有主副品牌（寶豐國色清香、洋河藍色經典等）策略、衍生品牌策略（五糧液之五糧春、國密董酒等）、雙品牌策略（瀘州老窖與國窖1573、全興與水井坊）等，不過大多數白酒品牌沿用較多的是主副品牌模式。

  同時要注意，戰略產品的設計一定是一個系列，用三到五款系列產品涵蓋100～300元甚至300～500元的價格帶。這樣可以清晰的將系列產品中的不同單品明確定位，針對區域市場中的強勢競品，以同樣價位的產品與其展開正面競爭，再分別以一款高于競品主流價格和低于競品主流價格的產品進行卡位（競品可能不是一個品牌，而是不同廠家的產品），從而對主流競品實施產品包抄。同價位的產品正面抗衡，高價位產品拉高形象，略低價位產品抄底打壓。 

王軍學：仰韶酒業市場部總監

觀點：其實每個豫酒企業都在暗暗的用功，在進行量能的積累，在韜光養晦。

  消費品企業欲快速發展，營銷是發動機，而豫酒營銷短板的狀況也正在逐步改變，許多企業都不約而同地與外部智力機構合作，如仰韶牽手盛初，宋河引入遠景等，企業營銷活動的先進性、系統性、科學性大大提高，縮小了豫酒營銷理念上與蘇酒、皖酒等方面的差距。如今，每個豫酒企業都在暗暗的用功，在進行量能的積累，在等待著厚積而薄發。

  豫酒營銷的轉變策略可以參考以下三方面：一、目標要科學。不可急于求成，不好高騖遠，設定過高的營銷目標。在具體的各種營銷活動的設計上，都應遵從一個原則：科學的投入產出比。偏高的目標，會使企業的營銷動作變形，導致的結果是營銷基礎工作的薄弱，是營銷資源的失衡，最終使得企業發展后勁不足；二、方向要穩定。不輕易轉移營銷方向。今年推廣這個產品（品牌），明年推廣那個產品（品牌），不但讓消費者無所適從，也讓經銷商摸不著頭腦，自然象老熊掰棒子，到頭兩手空空；三、方法要正確。徽酒、蘇酒成功的經驗，只能啟迪我們的思路，去學他們的創新意識，領先意識，而不能用模式去生搬套用，一種經驗一旦被終結出來就意味著已經過時，適合自己的才是最好的。在現階段，豫酒只要準確地定位產品，準確地定位目標市場，準確地定位渠道，準確地定位目標消費者，那么每個品牌都會有一席之地。 

柴俊：盛初（北京）營銷咨詢有限公司總經理

觀點：未來的發展，誰實現了在更廣泛的區域，尤其是在省外區域對于更高價位的占有，誰就將在新一輪的競爭中獲得更大的成功！

  在各地區域品牌快速發展的背景下，豫酒發展有點慢，在河南80～100億元的規模下，豫酒的總體規模還很小。原因首先是外部環境，作為中原的核心，河南市場不封閉，也無法做到封閉，很多擴張型品牌把河南作為第一站，這導致了河南的經銷商會朝三暮四，對本地品牌興趣不高，而消費者在這樣一個品牌經常更換的條件下，導致其品牌忠誠度也很低；

  所以，從豫酒目前這種區域格局的形成中，基本上是取決于各品牌對根據地區域市場的占有情況！但在未來格局的變化中，還是主要取決于全國化的程度！尤其是品牌在全國化過程中的價格檔次的定位！今天誰在本區域市場實現了全價位、全渠道、全產品覆蓋，誰就獲得了今天的市場地位，但是未來的發展，誰實現了在更廣泛的區域，尤其是在省外區域對于更高價位的占有，誰就將在新一輪的競爭中獲得更大的成功！簡單的說豫酒要想在格局的演變中獲得更有力的驅動力量，就一定要在區域市場運作更深的基礎上，向更廣和更高發展！從目前豫酒群體沉寂蓄能的勢頭上看，豫酒的發展是非常值得期待的！