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  “東西南北中，好酒在張弓”、“天下美酒多，寶豐酒好喝！”“家有仰韶好酒，何必東奔西走”、“何以解憂，唯有杜康”、“賒店老酒，天長地久”。提起豫酒，耳旁就會想起這些曾經膾炙人口的廣告語。然而，在名酒復蘇和酒業整體呈現增長的大背景下，外省白酒——川酒、皖酒、東北酒等品牌大舉進入了河南市場，擁有眾多傳統優勢品牌資源和本地潛力市場的豫酒卻表現的異常沉寂。

  豫酒沉寂的原因何在？從營銷策略的角度來分析，豫酒又面臨著什么問題呢？營銷界眾說紛紜。為了能更加清晰認識和分析豫酒現狀，本篇選取行業中頗具代表性的一些品牌，跟豫酒進行品牌塑造和營銷策略上的對比分析，希望能給豫酒以借鑒和啟示。

 沉寂中尋找自身不足

1.酒文化需要價值共鳴

  眾豫酒的歷史文化可謂深厚，幾乎每個品牌背后都有著自身獨特的歷史典故和文化淵源，但是這些典故和文化又能給消費者帶來什么，能和消費者生活方式產生什么關聯和共鳴呢？正如北京方德智業資深顧問朱志明所說，豫酒并沒有把這些“無價”的文化和歷史轉換成有價的、有形的品牌個性文化。品牌文化只有成為適合消費者生活方式的核心文化，品牌才會擁有鮮活的生命力，品牌才會擁有鮮明的個性與特征。這就需要在品牌和消費者之間建立一種默契的價值共鳴關系。

  豫酒在品牌的塑造與創新上，北京迪智成咨詢公司總經理程紹珊建議豫酒不妨學習下蘇酒。最近幾年，以洋河、雙溝、今世緣為代表的蘇酒，在整個蘇酒復興上面，的確樹立了榜樣，立下了汗馬功勞。如正當市場上流行紅黃主體色的時候，洋河卻選擇了最純粹的環保色“藍”作為品牌的展示色，并以“海之藍、天之藍、夢之藍”組成為中高端藍色夢想品牌梯隊。洋河藍色經典的夢想就是要讓消費者將飲酒變成一種人生的情懷，讓藍色成為開放的象征，時尚的標志，時代的感覺。還有雙溝的自由溝兌，今世緣的緣文化，都是非常巧妙的和消費者生活方式嫁接到一起，起到了很好的效果。

2.散打戰面對系統戰，已顯后勁不足。

  單純的依靠營銷戰術，只可能在某些局部戰場上，取得短暫性勝利，對于企業持續性做強做大，無法承擔根本性的推動作用。然而，在豫酒身上那些戰術多是散打式，一切都是為了滿足短期的銷售成長。方德智業朱志明舉例說，豫酒某企業的營銷戰略是“立足中原、面向全省、走向全國”，表面上來看方向很明確，但仔細分析，就會發現為了立足中原鞏固市場，政策不斷、促銷不停，抵抗外敵；為了面向全省，迅速開拓市場，造成很多市場都是薄弱市場。所以，豫酒若沖出重圍，必須運用系統性營銷戰術，集中人力、物力進軍重點市場，減少成本提高市場成功率，才是發展之本。

  寶豐酒業營銷總監晉育鋒在接受采訪時提到，豫酒在進行系統戰的同時，一定要注意把握以下兩個機會：一是價格空擋機會。豫酒原來一般集中在150元以下空間，而且這個空間的108元和138元為兩個主流價格豫酒大多品牌也沒有占據，其實這也是一批高速成長的二線強勢品牌近兩年產品突圍的首選價位。一線名酒整體拉升后，為豫酒各品牌順勢占位150～300元的價格帶就會創造機會。

  二是消費升級機會。隨著經濟發展水平和居民消費水平的提高，在地方上各大單位的政商務用酒越來越傾向于選擇本地品牌（有面子、有理由、價格又實惠），這也是由地方品牌與生俱來的品牌親和力所形成的優勢。原來豫酒一般不會觸及200元甚至更高的價格，因為無法與一線名酒抗衡。而現在隨著政商務用酒檔次的提升，可以成為豫酒盡己所能要沖擊和占領的首選價格帶。

3.產品結構失衡不清晰。

  首先，豫酒缺少領袖性產品。領袖性產品是品牌的形象代言人，是企業必須要進行重點推廣、具有市場領導意義、能夠產生高效益的產品。如洋河的藍色經典系列產品、雙溝酒業的珍寶坊系列、今世緣酒業的國緣等，企業無論在進行產品推廣還是品牌宣傳上，基本上都以這些能夠代表品牌形象的領袖型產品進行推廣，依靠他們在消費者心智資源中為品牌加分，依靠他們為企業品牌創造高溢價的能力。顯然，目前豫酒在這方面認識與投入還不足，造成消費者根本無法結合自己身份與價值來選擇消費的酒種，這也是豫酒一直難以成為當地市場政商務用酒的重要原因。

  其次，豫酒企業無論企業的規模大小，其銷售的產品少則幾十種，多則上百種，這不僅浪費了企業的資源，而且市場容易出現產品撞車造成混亂局面。在這方面，朱志明建議豫酒不妨學習一下徽酒的口子窖酒業，口子窖在不同階段以不同產品作為主推產品，先是5年口子窖、10年口子窖，現在隨著市場逐漸成熟，開始主推御尊口子窖，使得產品層次感很明確，每個產品身上肩負的責任很清晰。

  另外，就是產品檔次比例失衡。豫酒的低檔酒所占的比例過大，中高檔產品比例非常小，已經影響了品牌的價值與形象。不過，從當前情況來看，一些豫酒代表如宋河、寶豐、張弓、仰韶等品牌，已經開始加大了對中高檔酒開發與調整，對豫酒的整體品牌形象提升和改變起到了強有力的推動作用。

  對比中進行提升調整

  縱觀市場上復蘇并穩健成長的區域傳統名牌白酒，北京迪智成營銷顧問公司的資深顧問張博認為，這些企業在四個方面都是把握非常好的，這給豫酒的營銷策略調整和品牌的提升都會帶來一定的借鑒作用。

1．區域為王：構筑利基市場，滾動穩步發展

  堅持市場集約的精耕細作發展為主，粗放的跑馬圈地做量為輔，這是所有崛起傳統優勢品牌第一個顯著特征。

  洋河藍色經典通過首先在江蘇開戰，用了5年時間（從2003到2007年）在江蘇遙遙領先；口子窖在安徽省內完成區域覆蓋，約用4年成為徽酒領軍者；衡水老白干從區域為王，到大河北的擴張也做出了具體的戰略規劃。比如在河北實現全面為王，構建三大主力板塊，實現重點性突破，根據全國不同市場實施點狀擴張，推廣大客戶制，進而做到點面結合。其中三大主力板塊，分別為是以石家莊為核心的冀南板塊（邯鄲、邢臺、石家莊、保定），以北京為核心的冀中板塊（北京、廊坊、張家口、承德），以唐山為核心的冀東板塊（天津、唐山、秦皇島、滄州），并由這三大板塊直接帶動河北周邊內蒙、山西、河南等地的市場發展。

  區域為王不僅可以在資源上集中，更容易形成消費者、終端網絡的“共振”，實現市場突破、上量，而且也只有在區域集中的經營思想下，精耕細作市場動作才能做得出來。

2．廠商協同：嫁接網絡資源，扎根區域市場

  酒店終端、名煙名酒店、KA賣場復雜的商業交易環境以以及費用、成本、效率等因素，使得廠家必須借助經銷商資源，而不能自己唱“獨角戲”。這是所有崛起傳統優勢品牌第二個顯著特征。

  江蘇洋河充分認識到廠商之間理解配合、相互協作的重要性，全面貫徹“四商”的營銷理念，即“贏商、親商、安商、富商”使廠商之間達到“雙贏”的目的。其中最有效、最典型的就是洋河的“1＋1”模式。具體講，就是“廠家＋經銷商”共同來做市場。廠家、商家密切配合，分工明確，各展其長，深入終端市場，與消費者“零距離”接觸，讓消費者親身感受到洋河的營銷力和親和力。2007年衡水老白干淡雅系列在石家莊市場從不足2000萬元到1.3億元，“廠商價值一體化”運作模式也是功不可沒的。

3．單品突破：集中單品突破，多品細分覆蓋

  集中在一個單品、一個價格帶上形成市場突破，然后按照品牌延展性（即消費者對品牌價值感認可的最低和最高價格）和市場細分性（按照消費買習慣、購賣場所等區分出不同包裝、規格、價位的產品），投放多款不同發展目的的產品，進行多品圍攻和細分覆蓋，實現消費者、終端網絡的“共振”，并據此強化和提升品牌，夯實消費基礎。這樣是所有崛起傳統優勢品牌第三個顯著特征。

  提起口子窖我們首先想到的是什么？五年鐵盒陶瓶！提起洋河我們首先想到的是什么？藍色經典！2007年，洋河三大主導品牌實現銷售9.17億元，同比增長5個億，增幅123%，占銷售總額64.3%，成為洋河規模總量快速放大的中流砥柱。其中，藍色經典在中國高端白酒新秀中已占據重要地位，年度銷售6.78億元，接近了水井坊和國窖1573的銷售額。提起衡水老白干我們想到的是什么？67度老白干！借助67度多年沉淀下來的忠誠消費群，淡雅系列產品成就了衡水老白干雄踞省會石家莊市場的宿愿。

4．終端執行：策略快速精準，動作規范有力

  無論是企業還是個人做任何事，不管目標有多大，理想有多大，要想實現和取得成功，必須付諸于行動！營銷成敗在于執行，也只有認真執行才有成功。這樣是所有崛起傳統優勢品牌第四個顯著特征。

  洋河提出了“4×3”后終端營銷新模式后，總經理親自對營銷人員進行培訓。衡水老白干石家莊省區經理龐恩茂帶隊伍深入終端，監督、檢查廠家業務員“四定”（定點、定時、定線、定人）的終端維護情況和質量，也正因為此，在淡雅系列旺季爆發，價格體系開始動蕩時，可以成功實現定點、定時、定量的終端促銷活動，穩定了價格體系，又有力地打擊了競爭對手。

成長中總結發展路徑

  一個企業的崛起是一個艱難的戰略過程，而一個產業的整體崛起則是一個艱難的蛻變過程。透過任何一個白酒企業的成功，你都會發現其背后有一套與眾不同的，且無法模仿照搬的營銷模式。這就要求豫酒必須結合自身的實際情況，在營銷觀念不斷變革的前提下摸索出一套適合自身發展的戰略路徑。

  寶豐酒業營銷總監晉育鋒建議，豫酒的成長發展路徑可以參考以下幾種方式：

  區域深耕，連片擴張。即選擇自己的家門口市場首先展開強攻，利用地緣優勢、人脈關系和地方品牌的親和力，以較低的成本和全新的產品形象來重塑品牌形象，激活老化的傳統品牌形象，讓品牌產品化、品牌品類化的策略在本地市場深入人心。然后以家門口市場為核心向周邊市場縱深擴張，從單點核心市場逐步形成連片基地市場。如衡水老白干、西鳳、今世緣等品牌的突圍案例。

  中心城市造勢，帶動周邊市場。即選擇本省的省會城市或區域經濟中心城市作為第一主攻市場，用強勢傳播氛圍在一到兩年內營造動銷之勢，通過中心城市的帶動和輻射作用讓周邊市場共享品牌傳播資源，放大升級后新品的品牌形象，進而在有一定動銷氛圍后迅速啟動周邊市場。這一模式較為成功的就是口子窖的案例。當然這種模式也可以與家門口市場的深耕挖潛同時進行。

  高空造勢，面中選點，即典型的“先開槍、后瞄準”。通過在全國性媒體強力展開新品傳播攻勢，在全國范圍內重塑新品形象，選擇一批目標市場同時啟動（這樣的選擇范圍既有原有的主銷區市場，也有選定進入的目標市場），通過一到兩年的市場運營效率的觀察，實施優勝劣汰，篩選出真正符合本企業本品牌發展和推廣的目標市場，然后再進一步的深耕挖潛。但這種模式需要前期的大規模投入，不是所有企業都適合使用。如紅花郎的全國造勢案例。

  整合商業資源，廣告效應烘托。這種突圍模式應該說西鳳和宋河用的較為成功。即先期用一款廠商自銷的主導形象產品激活傳統品牌形象，然后用強勢傳播吸引有較強分銷網絡、雄厚資金實力的優質大經銷商加盟，充分整合本區域優質商業資源，聯合開發新品，共同烘托造勢，共享廠家的主導品牌傳播資源。在兩年內迅速形成品牌動銷氛圍，帶動其他自銷產品的區域推進。