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　　中國快速消費品行業，并不像制造業那樣競爭格局相對穩定，而常是英雄輩出。特別是飲料行業，每隔數年，就會涌現出一批明星企業和亮點品牌，如蒙牛、王老吉、匯源、農夫山泉、健力寶、洋河藍色經典等。

　　在跨國公司面前，他們往往能虎口奪食、占據一席之地。或迫使外資花大價錢并購，從而兌現股東價值；或以強大的民族品牌影響力，不屈不撓地叫板；或像史玉柱那樣，大膽殺入本就白熱化的市場。

　　他們為什么牛氣沖天，為什么能讓跨國公司膽寒？

　　因為他們背靠一座巨大的隱形金山：經銷商資源！

　　“經銷商”這種商業模式，之所以具備獨特的競爭優勢，是因為在中國，地區、城鄉發展極不平衡。這樣的話，比起發達國家，中國的市場就細分出更多層次。

　　而在這些細分市場中，這些土生土長的“經銷商”則擁有深度的網絡優勢、低廉的成本結構、靈活的經營理念、簡潔專注的業務運作等。

　　而且，這一眾經銷商，經過二三十年的市場經濟積累，已經實力雄厚，深受業內人士尊重。很多消費品企業都借助經銷商推動，迅速成長，就像每位成功男士背后，都有一位優秀女性在支持、奉獻一樣。

　　雪津啤酒設計經銷商模式，一飛沖天

　　商業模式中，對“經銷商”環節的設計，往往是建立競爭優勢的重要部分。

　　在考察投資項目時，不能忽略其“經銷商的價值”。

　　這一價值是由以下幾方面構成：企業的經銷商實力、對經銷商的管理和指導協調、與經銷商的利益安排。

　　福建“雪津啤酒”就通過改革經銷商模式、重新設計“經銷商利益安排”，獲得突飛猛進。

　　在2002－2004年三年間，雪津啤酒取得優異成績，銷售收入增長166%，息稅前利潤增長逾5倍。在福建省市場占用率達45%（其中，中高端啤酒的市場占有率高達95%）。最終在2005年末，以58億元人民幣的估值，出售給“英博啤酒”（現為世界最大的啤酒企業）。

　　啤酒行業技術壁壘不高，營銷模式大同小異，競爭充分。而且在福建，“雪津啤酒”還有大白鯊（隸屬青島啤酒）、惠泉（隸屬燕京啤酒）等優秀的競爭對手，它為什么能取得這樣優異的成績呢？

　　從公開報道看，雪津啤酒在“經銷商環節”進行了力度頗大的改革。

　　改革前，雪津啤酒的經銷商，分為“經銷商”和“終端零售”兩個層級，利潤微薄“經銷商”的單價利潤只有0.5元/件，有的甚至虧本賺吆喝；“終端零售”的利潤也只有1元/件。

　　這使得“經銷商”和“銷售終端”并非甘心情愿賣公司的產品，一旦有好品牌在手，有可能全部造反。事實上當時已有經銷商暗渡陳倉、經營其他品牌啤酒。

　　雪津啤酒改革，采取“終端直供模式”，要求經銷商按月銷量繳納一定的保證金，且必須專賣雪津啤酒，否則取消經營權。作為回報，公司承諾年底每件返利2元。

　　然后對經銷商下面的終端網絡實行“特約專賣”。在雪津啤酒所在的莆田市，全市的終端店鋪，90%被雪津啤酒簽了“特約專賣”。

　　這樣，雪津啤酒可以做到“目標市場的精耕細作”和“終端市場的深度分銷”，實現了“運銷渠道的扁平化”，有效控制了經銷商惡性競爭殺價、砸貨、跨地區串貨等問題，建立起了新的價格體系。

　　而更為核心、鮮為外部所知的是，2002年上半年，雪津啤酒對其股權結構進行了調整。

　　一個核心內容就是：除高管人員持有40%的股份外，部分頗具實力的經銷商出資占有雪津啤酒20％股份。

　　這實現了“經銷商”和“制造企業”的利益捆綁，使得雪津啤酒在對營銷渠道進行變革時，可以得到經銷商的鼎力支持。在英博高價收購雪津啤酒后，經銷商的股權投資也獲得了可觀的回報。