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　　現在的社會上的執行力培訓可以說多如牛毛。對于這些執行力培訓公司，幾乎是每家都說自己的執行力是最有體系的；每家都說自己的執行力是最有效果的；每家都說自己的執行力是最有方法的等等。但是這些執行力培訓究竟有沒有效果呢，究竟有沒有他們所說的那種效果呢，可是筆者參加過幾次執行力的培訓，最大的感受就是，培訓現場可以說是熱鬧的，執行的熱情是高漲的，執行的決心是強大的。而且都不失時機的，要喊喊，要叫叫。可是培訓之后，回到崗位之后，真正的執行力的效果是什么呢，筆者做過調查，在接受過執行力培訓的學員中，在接受培訓一個月后，當問及對執行力培訓的感受的時候，基本的回答都是沒有感覺了，三個月之后，當問及執行力培訓的時候，全部的回答都是沒感覺了。那么執行力的培訓究竟要體現在什么地方呢。那就決不是喊喊，也不是叫叫，執行力就來了。

　　阿里巴巴的創始人馬云先生曾經說過一句話：“企業的成長需要體系的保障，無論你是大企業，還是小企業。”這一句話的本質體現在對體系的關注上，有一次筆者與馬云先生溝通的時候，馬云先生提到了一個人力資源方面的故事，我相信對于每一個人都有啟發，那就是當一個企業的HR要去挖另外一家企業的資深管理人員或者企業合伙人的時候，應該采取什么策略，馬云先生非常形象的提到了一個觀點，就是“植樹”的故事，當我們要去植樹的時候，總是把一棵樹從一個位置轉移到另外一個位置，這個跟人才的轉移是一樣的，當移植之前，就是要對這棵樹木進行根部的處理，把根部周邊的泥土都要移走，并一步步的把根子留好，最后把這棵樹的根部全都顯露出來，最后，把這棵樹移植到另外的一個地方之后，要先給這棵大樹留好一個樹坑，然后把這棵樹植入這個樹坑，然后要培土、施肥、澆水，并通過長時間的養護才能夠保證這棵樹的存活。人才的植入也是一樣，當一個人才來到一個陌生的環境的時候，也是要有一個與原有環境剝離，逐漸融入新環境的過程。這個過程可以說是漫長的過程，但是只要我們有足夠的耐心，人才還是可以存活的。有人會說，我們說的是執行力的案例，你怎么扯到“挖人”和“植樹”上去了，其實，我在這里只想說明一個案例，那就是對于系統的把握，很多企業對于系統似乎不屑一顧，只是不表面的認為，只要業績好，一切都沒問題，可是當業績開始出現下滑，環境發生變化的時候，那應該怎么辦呢。那主要就是因為沒有系統做保障，企業的建設就如空中樓閣，當某一個小的事情出現之后，就會出現很多的問題。

　　正如我們在企業的管理過程中，我們會常常說，我們的員工就是推一推動一動，不推不動，那這究竟是為什么呢？這就是因為我們沒有從系統上建立一個可以保障企業有效運行的執行力系統，那么這個系統究竟是什么，我們很多的執行力培訓公司都在研究，但是筆者通過研究和調查發現，現在更多的執行力培訓企業的執行力體系都是集中在，一家叫錫恩的培訓公司的執行力體系，甚至很多案例就直接出自錫恩公司的老板姜汝祥老師的一本叫做《請給我結果》。這本書可以這樣說是中國的執行力的最有影響的一本書，由于里面的案例非常簡單實用，因此很多的執行力培訓企業都直接拿過來，尤其那幾個經典的案例：一、買車票的案例；二、九段秘書的案例。這兩個案例可以說是大部分執行力培訓公司都要用到的案例。對于培訓公司自己鼓吹的執行力體系，也都是出自錫恩公司的，主要是：一、4R系統；二、4C系統。這些也成為很多執行力培訓公司抄襲的對象。

　　為了掩蓋培訓課程中系統性的不足，很多的培訓師就采取了，時間不夠游戲湊，內容不夠故事湊，系統不夠互動湊的方式，采取一種“傳銷式”的培訓方式，讓每一個參與培訓的人員在短時間內，被故事的精彩，活動的新穎所帶動，并采取群體壓力的方法，讓每一個參加的人員在情緒的鼓動下，在環境的壓力下，表達了一些本身自己似乎都感覺不到的話，并且成為培訓公司自己邀功或者宣傳的手段。這些內容或者形式從跟不上不能改變執行力培訓內容匱乏的現狀，只能說是在培訓內容匱乏的時候所采用的一種手段。

　　培訓不是湊熱鬧，執行必須通過企業系統的管理，全面的提升，來保證企業系統的運行，尤其是企業要建立一套具有可執行的管理系統，并通過管理系統的有效運行，來保證企業執行力的提升。執行不是喊出來的，是體系所帶來的。