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　　據(jù)《上海證券報》報道  上海便利店競爭似已進入白熱化階段。聚集了1500多家可的與好德、600多家良友，各兩三百家羅森、全家、喜士多等總量超過4000多家的上海便利店市場，基本上是上海本土與臺資兩大陣營對壘。本土便利店超速擴張，而臺資則力爭商業(yè)地產(chǎn)集聚區(qū)域，兩相競爭到利潤削薄，而全球最大的連鎖便利店7—ELEVEN卻在此時進駐上海，擺出要分一杯羹的姿勢。

　　根據(jù)國外的便利店行業(yè)發(fā)展經(jīng)驗，便利店行業(yè)發(fā)展的基本條件是地區(qū)人均收入達到3000美元。目前我國人口數(shù)超過500萬的一線城市上海、北京、廣州等，以及二線城市深圳、蘇州、無錫、杭州等，人均GDP均已超過了3000美元。這就是說，上述城市具備了大規(guī)模發(fā)展便利店的大環(huán)境，并且市場空間非常大。這一時間又燃起便利店的擴張熱情。

　　面對外資便利連鎖店的投資熱情，剛從虧損走向微利的本土便利連鎖經(jīng)營業(yè)有些緊張。在上海等大城市，便利店密集度已經(jīng)超過日本、中國臺灣地區(qū)。但是，這就是一個搶椅子的游戲，看好的人太多。誰被淘汰，另一個看好者就會上來玩。誰被三振出局，誰鼎立江湖，還未有分數(shù)。

　　此間原因是，雖然貌似競爭慘烈，但格局卻不明朗，在目前整體商業(yè)零售業(yè)競爭激烈的情況下，傳統(tǒng)便利店或日雜小店僅靠出售商品已無法取得“異業(yè)競爭”優(yōu)勢，因此，如果不擴展服務(wù)功能，雷同的面孔，相似的產(chǎn)品或許是一間便利店的死因。要進入上海便利店業(yè)的人須知，自己正在進入一個廝殺激烈的市場。

　　規(guī)模取勝
　　
　　2008年，上海便利連鎖店稍微好過了點。1996年，便利連鎖店進入上海。“此后相當長時期為市場培育階段，大多數(shù)便利店都虧損。”上海流通經(jīng)濟研究所所長汪亮說，“經(jīng)過幾年的發(fā)展，上海的便利連鎖店開始進入微利期。各品牌便利連鎖店的年平均凈利潤率僅為1%。”據(jù)了解，目前平均每家店年營業(yè)收入約110萬元。

    　“7—ELEVEN的加入，讓搶椅子的游戲更加激烈，”汪亮指出，“上海的便利連鎖店業(yè)已趨于飽和，網(wǎng)點密度已接近3000人/店，和美國、日本相近。參與上海便利連鎖店競爭的企業(yè)本來已經(jīng)夠多了，這個市場只有這么大。最終的結(jié)果是，有人繼續(xù)玩搶椅子的游戲，有人退出游戲。”

    　參與搶椅子游戲的人有多少？2000年以前，上海便利店約1100家；2001年為2000余家；2008年底，上海各品牌便利連鎖店約6000個，其中市區(qū)約占三分之二，市外約占三分之一。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，2010年前，上海便利店將達到1萬家，平均每1700人擁有一家便利店（以1700萬常住人口計算）。照此看來，一場便利店大戰(zhàn)勢必開始。

    　游戲的勝負與否取決于經(jīng)營能力，但先決條件是有足夠的店可以參加競爭。汪亮指出：“便利連鎖店是一個微利行業(yè)，需要規(guī)模經(jīng)營才能賺到錢。比如至少需要300家門店才能降低采購成本。此外，由于單品的毛利率不高，故還需要足夠的周轉(zhuǎn)率，公司才能實現(xiàn)盈利。如果短期內(nèi)，新來者無法形成規(guī)模效應(yīng)，則很可能受到較大的成本壓力。”

    　但在短時期內(nèi)，7—ELEVEN顯然無法擴大到300家門店的規(guī)模。華聯(lián)羅森總經(jīng)理徐鋒則指出，2005年至2008年，考慮租金漲幅、人力成本、電費成本，便利店固定成本約上升了20%。而汪亮指出：“盡管經(jīng)濟不景氣，租金比前兩年有所下降。但是已經(jīng)占據(jù)有利地理位置的便利連鎖店，不會輕易放棄營業(yè)。這就加大了新來者的競爭成本。”

    　記者注意到在任何一個繁華的商業(yè)區(qū)、辦公區(qū)都駐扎著不少便利連鎖店。以上海盧灣區(qū)打浦路一帶為例，在半公里的區(qū)域內(nèi)擠下了羅森、可的、好德、全家、良友、喜士多等9家便利店。

　　本土優(yōu)勢

　　300家門店只是保住不虧損的最基本條件。汪亮指出：“如果在上海便利連鎖店領(lǐng)域做大佬，或者說躋身第一陣營，3年至4年內(nèi)至少得有1000余家門店才行。”

　　目前在上海門店最多的是聯(lián)華快客、可的、羅森、良友等，旗下門店均超過2000家。聯(lián)華快客門店更超過3000家。農(nóng)工商超市旗下的好德便利，在并購“可的”后，門店高達1400余家。此前好德便利曾耗時3年擴張至1000余家店。但此時非彼時，新來者已無法復(fù)制好德便利高速發(fā)展的傳奇。

　　此外，在中國連鎖規(guī)模超500家的，均為發(fā)源于上海的本土品牌。由此可見，上海便利連鎖店的競爭實力。上海的前四強中，僅華聯(lián)羅森為中外合資便利店。

　　汪亮指出：“加速擴張的唯一戰(zhàn)略只能是直營店、收購和加盟三條腿走路。”據(jù)悉，在中國，65%的便利店為直營方式，故投資回報周期長。需要待大量新店成熟、總盤子的營業(yè)收入提升后，整個公司才能實現(xiàn)盈利。但在日本，96%的便利店為特許加盟、80%以上為其他業(yè)種轉(zhuǎn)型店，因此能在更短的時間內(nèi)獲得規(guī)模效益。中國相關(guān)法令規(guī)定，連鎖便利店開業(yè)一年內(nèi)，不準開放加盟，因此統(tǒng)一超商短期內(nèi)只能以直營、并購為主。統(tǒng)一超商股份有限公司總經(jīng)理徐重仁表示：“臺灣地區(qū)，7—ELEVEN加盟店的比例高達90%。未來，上海地區(qū)可能也會參考這一發(fā)展模式。”

　　7—ELEVEN：盡力攤低成本

　　7—ELEVEN在臺灣虧損7年，在北京虧損4年，統(tǒng)一超商還是執(zhí)著地爭奪上海的特許經(jīng)營權(quán)。上海究竟會是它的福地，還是一座兵敗之城？統(tǒng)一超商股份有限公司總經(jīng)理徐重仁、統(tǒng)一超商（上海）便利有限公司總經(jīng)理黃千里有自己的說法。

　　記者：7—ELEVEN在國外發(fā)展了相當長時間，上海的便利連鎖業(yè)競爭已經(jīng)相當激烈，現(xiàn)在進入是不是有些晚了？

　　徐重仁：便文章來源華夏酒報利店只要能提供更適合當?shù)叵M者需求的產(chǎn)品和服務(wù)，那么就不算太晚。我們特別注重兩點，一是創(chuàng)造差異性，便利店除了提供商品，也提供早餐、鮮食。二是保證食品的安全。

　　記者：30多年前，統(tǒng)一超商取得了臺灣7—ELEVEN的經(jīng)營權(quán)，臺灣7—ELEVEN的經(jīng)營可以提供什么經(jīng)驗？

　　徐重仁：當年，由于考慮到美國便利店多設(shè)在住宅區(qū)旁，我們在臺灣也從住宅區(qū)開始建連鎖店，但這證明是失敗的嘗試。比起美國的住宅區(qū)概念，30年前的臺灣顯然太超前了。正因為這樣，我們以后每進入一個城市，都會從加深顧客的印象著手。比如說在上海，我們先從辦公樓、商店等商業(yè)區(qū)開始建店；將來再普及化及延伸至社區(qū)、校區(qū)、大學(xué)。

　　記者：北京的7—ELEVEN，花了5年時間才盈利。2004年當年虧損959萬元。2008年凈利潤始達到131萬元。統(tǒng)一超商拿下上海的經(jīng)營權(quán)后，計劃多久實現(xiàn)盈利？

　　黃千里：原以為上海7—ELEVEN也和北京一樣，5年內(nèi)賺錢即可，但高層訂的目標是4年內(nèi)賺錢。

　　記者：2009年的上海，和2004年的北京完全不同，零售業(yè)的競爭更激烈，你如何確保完成這個任務(wù)？

　　徐重仁：我們會盡可能做到資源共享，以攤低成本。在上海，統(tǒng)一超商除了7—ELEVEN外，還有星巴克、Afternoon Tea等9個不同事業(yè)品牌，并形成了完整的資源共享機制。我想，這些資源都會有助于上海7—ELEVEN的快速發(fā)展。比方說，我們在松江的倉庫就是共用的，可以同時服務(wù)于星巴克、7—ELEVEN。不然，以目前4家7—ELEVEN的規(guī)模無法支撐這個倉庫的成本。

　　另外，統(tǒng)一超商在內(nèi)地有實體店作后盾。我們有15家食品廠，我想7—ELEVEN便利店3至5年內(nèi)應(yīng)該可以贏利。

　　記者：未來，你們計劃在上海開多少家店？在哪里開店？

　　徐重仁：最低目標是3年內(nèi)開165家門店，5年內(nèi)至少開300家店。至于開在哪里，由市場決定。我們在上海的前四家店，分屬辦公商圈、住宅區(qū)、交通樞紐。放在三個不同的商圈，我們可以知道哪一種比較容易成功。發(fā)展是有一個階段性的，初期我們會找能見度比較高的地段。

　　記者：業(yè)內(nèi)有一種說法，1000家門店才能躋身第一陣營。你們?nèi)绾慰矗?BR>
　　徐重仁：以我們在臺灣的經(jīng)驗來看，店在精，而不在多。假設(shè)每一家店都是營養(yǎng)不良，自己都養(yǎng)不活，那么經(jīng)營效率就會很差。我們在臺灣的前7年，曾經(jīng)以為店越多越好，結(jié)果開75個店，關(guān)了30個店；后來從頭再來，一口氣開到100家店，每家店經(jīng)營狀況都很好。所以，現(xiàn)在我們更重視穩(wěn)扎穩(wěn)打。

　　統(tǒng)一企業(yè)集團總裁林蒼生（左）與7-Eleven 執(zhí)行副總裁兼營運長朝倉正昭共同主持上海7-Eleven 啟動慶祝儀式。

　　本土品牌農(nóng)工商：高低結(jié)合應(yīng)對外資品牌

　　隨著外資的涌入，中國便利店進入了第二輪瘋狂開張期。但在上海，外資不得不面對那些實力雄厚的本土便利連鎖店。無論從多品牌運作戰(zhàn)略，還是投資主體模式看，坐擁2400家便利連鎖店的上海農(nóng)工商超市有限公司，都是他們最大的對手之一。

　　高端：好德、可的雙品牌運作

　　在上海的大街小巷，“好德”、“可的”都是你最容易見到的便利店，這兩間便利店同為上海農(nóng)工商超市的便利店品牌。

　　當年，好德便利店給業(yè)內(nèi)帶來的沖擊，至今仍令人記憶猶新。首先，與一般的本土品牌不同，上海農(nóng)工商超市一開始就打出差異化的品牌戰(zhàn)略，未打“農(nóng)工商”牌，而取“好德便利”的新名。第二，上海農(nóng)工商超市推出介于“家里吃飯”和“飯店吃飯”間的第三種飲食模式。第三，作為上海市農(nóng)委系統(tǒng)下的企業(yè)，好德便利店充分發(fā)揮優(yōu)勢，推出了一些“自有品牌”的定牌商品，如豆?jié){、菜包子、點心、茶葉蛋等，并且專業(yè)配送，銷量可觀。

　　可的便利店是農(nóng)工商超市收購所得。2007年7月農(nóng)工商集團出資2.268億元，從光明乳業(yè)手中買下上海可的便利81%的股權(quán)。在吃進可的便利店后，上海農(nóng)工商超市明確表明，要進行雙品牌運作。因為可的便利店不乏特許加盟商，好德則仍全部采取直營門店；另外，可的便利的經(jīng)營模式也相當可圈可點。以“代收公用事業(yè)費”業(yè)務(wù)打開市場的可的便利店，是上海少數(shù)保持盈利的連鎖便利店。

　　低端：伍緣折扣店

　　與因循守舊的同行相比，上海農(nóng)工商超市顯然是個異類。在好德便利店運作穩(wěn)定后，它又開始考慮向低端市場進軍。2002年，上海農(nóng)工商超市引進日本“百元店”的經(jīng)營模式，在上海創(chuàng)建了伍緣折扣店。顧名思義，銷售統(tǒng)一標價為5元的商品。在商品種類上，主要是貼近市民開門七件事的“20商品”，如便宜的全棉汗背心、一次性紙杯、垃圾袋、洗衣粉、衛(wèi)生巾等。另外，背靠上海市農(nóng)委系統(tǒng)的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，伍緣店的主力產(chǎn)品是食品、生鮮副食品。單是農(nóng)工商雞蛋年銷量就突破1億元。

　　與其他便利店在人口密集區(qū)競爭不同，伍緣店選址相當討巧。多是靠近商業(yè)網(wǎng)點偏少的居民社區(qū)，或商業(yè)配套相對落后的動遷地區(qū)，以滿足普通民眾的購物問題。

　　憑著低價、高性價比的優(yōu)勢，伍緣折扣在上海市民消費市場中賺得風生水起，年銷售收入近20億元。伍緣折扣店不斷吸引著想要創(chuàng)業(yè)的年輕人的眼球。早在2005年，一個尋找商業(yè)機會的年輕朋友告訴我，她想開一家伍緣折扣店。她開店的欲望就源于上海高橋的伍緣折扣店。