區域經銷商如何做大做強問題的探討由來已久，但我們更多卻是在關注其自身運營系統的鍛造、與上游廠家的合作實力、下游分銷批發層級的順暢以及終端渠道的掌控等等，這往往導致我們將經銷商視為一個獨立無依靠的點并由此縱向輻射，而忽略了在其相對獨立的區域環境內橫向的輻射——經銷商之間的競合體系。
傳統的經銷商注意力集中在上游廠家及下游分銷網絡，我們權且稱之為供應鏈的打造。而近十年的酒類高速發展放緩后，上游廠家的市場格局順勢調整甚至行業重新洗牌，下游流通渠道變革，僅有縱向覆蓋的網絡顯
文章來源華夏酒報得單薄脆弱許多，換言之僅有供應鏈已經不足以解決所有問題了。時勢所迫，經銷商之間競合的新經濟體將應運而生，我們稱之為價值鏈的催生。
利益大于立場
就一個區域內而言，經銷商之間由于上游廠家的“同性排斥”而顯得壁壘森嚴，不同廠家的經銷商基本上是畫地為牢，大多是站在廠家的立場上捍衛即得利益。但在堅持這種立場的同時我們也看到，在相同的網絡終端渠道上肉搏拼殺的經銷商扮演了角斗士的角色。堅守廠家的立場，似乎有其道義上的理由，但廠家立場始終凌駕于經銷商利益之上時，我們或可說：酒業蓬勃發展的十年，其實就是經銷商悲壯跋涉的十年。
物換星移，新形勢下的區域經銷商應該打破“常規”，讓利益駕御于立場之上。換言之，區域市場不應該完全被廠家所主導，經銷商以利益為主導的經營思路和策略必然是理性和實事求是的，少了廠家的“唆使”， 區域經銷商之間才有可能走橫向發展之路。畢竟區域內不同經銷商經營風格、策略思路、團隊執行力等不盡相同，尺有所短、寸有所長，此所謂“化干戈為玉帛”。
專業度大于“小而全”
區域經銷商常態的經營思維是全渠道（商超、餐飲、流通、特通）多系列（白酒、啤酒、葡萄酒、黃酒及飲料），一方面降低渠道成本，另一方面獲取更多的利潤來源，這些都無可厚非。但一個不爭的事實是，如此經營思路造就的經營規模普遍性的相對弱小，大多都掙扎在解決存活的階段上，在自身企業品牌塑造、運營體系構建以及消費者培養和教育等方面，幾乎都無暇顧及，而這些卻關乎能否存活地得更好更長久。解決這個問題的核心手段就是專業度。
如何由區域市場內小而全的模式轉變為精準專業營銷，區域經銷商首先要學會做減法。一是專注于一個渠道業態的布局。渠道業態發展至今，商超、餐飲、流通及特通已經不是想做就能做的階段了，沒有專業的運營思路和技術團隊將不足以長久支撐。時下，區域經銷商在市場內全渠道覆蓋的潛臺詞是“華而不實”！二是專注于一個產品系列的錘煉。白酒、啤酒、葡萄酒、黃酒等酒品，就本質而言有著顯著的差異，而不是在渠道通路上的不盡相似。不同的酒品所蘊涵的文化背景、消費飲用習慣、運營特點、消費者定位等等都不能一概而論。集中精力做好一個酒品并成為此行業專家，在未來的競爭中，優勢將非常明顯。
做減法其核心在于建立相對優勢的專業度——分工，而如何做加法則是橫向價值鏈的締造——合作。
經銷商做加法也分兩方面：一是專注于一個渠道多產品系列的包容性合作。前提是單一渠道的專業精準，后面才有產品系列的豐滿，而不僅僅是自己的主營產品。通過經銷產品之間的橫向合作，別人專業運營的產品共享你的專業渠道；二是專注于一個產品系列的多渠道輻射運營。單一產品系列的專業運營是前提，其次才有其他渠道終端的輻射，而不僅僅是自己的專業渠道終端。通過經銷商之間渠道的相互輻射，各自的專業度將融合在一起產生更大的經濟利益。
秩序大于老板
什么是秩序？虛的說就是大勢，不可違逆，應接受并順應。實的說就是企業的運營策略、規章制度、團隊建設等等方面的綜合。
區域經銷商一個普遍性的特征是企業帶有老板個人性格特征，老板就是秩序。但通常這樣的企業是不穩定的，容易犯錯誤，很難吸引人才，由于是老板個人利益導向，企業抗風險能力很薄弱。
如果一個經銷商全年銷售額依然由老板個人完成60%以上，這樣的經銷商怎么可能做大做強？企業老板應籌建相對完善的運營體系和團隊建設，老板必須由主角轉變成配角。同樣，在建立企業外部橫向合作秩序時，如何從單體盈利模式走向追求共贏的盈利模式，老板的個人心態更要讓位于合作秩序。學會做配角，有時比做主角還重要。
在區域經銷商致力于橫向合作的同時，我們并不能否認或抹殺縱向合作的重要意義，而且應該在此基礎上更有效地綢繆橫向聯合的高效務實?！皺M行”定能“霸道”，但能合縱聯橫，收獲的也許是真正意義上的“王道”——合作共贏?！?BR> 轉載此文章請注明文章來源《華夏酒報》。
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編輯：趙鑫
