北京方德智業(yè)營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)酒類事業(yè)部總經(jīng)理 王健
為什么在洋河、西風(fēng)等為代表的二名酒整體復(fù)蘇的背景下，曾為中國(guó)名酒的宋河、寶豐卻沒(méi)有跟上步伐，走上復(fù)興道路？
為什么中國(guó)白酒消費(fèi)第一大省的河南，豫酒老大——宋河的銷售收入?yún)s不能突破10億元？為什么在白酒消費(fèi)文化極其深厚的河南市場(chǎng)，消費(fèi)者更青睞于外來(lái)品牌，而并沒(méi)有情歸地產(chǎn)白酒？是消費(fèi)者太“壞”，還是豫酒本身沒(méi)有抓住消費(fèi)者的“心”？
河南，最“大”的市場(chǎng)，最“小”的品牌，豫酒無(wú)品牌。豫酒品牌格局尚未建立，豫酒仍然處于諸侯割據(jù)階段。豫酒的品牌集中度非常低，9家大企業(yè)的銷售總額占全省不過(guò)20%多一點(diǎn)，除宋河糧液品牌影響力以及市場(chǎng)占有率上可稱豫酒老大之外，仰韶、寶豐的、皇溝、張弓等豫酒二三線品牌市場(chǎng)均相對(duì)狹小，品牌影響力也局限在特定區(qū)域。這幾年市場(chǎng)表現(xiàn)相對(duì)突出的宋河糧液，近幾年來(lái)也一直處于市場(chǎng)疲軟狀態(tài)，將宋河這種發(fā)展放置在高增長(zhǎng)的全行業(yè)背景下可謂不增長(zhǎng)。近百億的市場(chǎng)份額讓河南幾乎成了中國(guó)所有外來(lái)白酒品牌淘金第一地；以黑土地、河套老窖為代表的東北酒；以洋河、雙溝為代表的蘇酒；以口子窖為代表的徽酒；以白云邊、枝江為代筆的鄂酒；以西風(fēng)、太白為代表的陜酒；以汾酒為代表的晉酒；以紅星、牛欄山為代筆的京酒以及川酒均在河南市場(chǎng)輪番上演了一場(chǎng)場(chǎng)豫酒爭(zhēng)奪戰(zhàn)，而且都取得了異乎尋常的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，唯有豫酒自身品牌乏力本土市場(chǎng)。
嚴(yán)格意義上來(lái)看，豫酒品牌還沒(méi)有真正形成，豫酒在未來(lái)五年時(shí)間內(nèi)品牌格局依然充滿變數(shù)，豫酒品牌復(fù)蘇尚需要很長(zhǎng)的路要走。從這個(gè)意義上看，對(duì)豫酒各品牌來(lái)說(shuō)，既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。縱觀豫酒市場(chǎng)與豫酒品牌發(fā)展，筆者認(rèn)為，如果豫酒在經(jīng)營(yíng)機(jī)制與現(xiàn)代營(yíng)銷機(jī)制上轉(zhuǎn)型得當(dāng)，豫酒在未來(lái)五到十年時(shí)間內(nèi)，將會(huì)形成豫酒三大集團(tuán)軍，即一個(gè)銷售收入超過(guò)十五億元以上的豫酒領(lǐng)頭羊，兩個(gè)十億元以上的第一集團(tuán)軍；三個(gè)左右銷售收入在五到十億元之間的第二集團(tuán)軍以及數(shù)個(gè)銷售在一到三億元之間的第三集團(tuán)軍。豫酒戰(zhàn)國(guó)時(shí)期將會(huì)在未來(lái)十年內(nèi)發(fā)生變革，如果不在營(yíng)銷戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整，豫酒中小企業(yè)將會(huì)迅速下滑，走上蘇酒、徽酒三四線品牌一樣的道路。
我們可以看到，2009年豫酒群雄不斷發(fā)出大動(dòng)作的市場(chǎng)信號(hào)，吹響了突圍豫酒品牌格局的號(hào)角。宋河在今年春季全國(guó)糖酒會(huì)上，攜“赤壁”推出其“中國(guó)性格”的品牌升級(jí)戰(zhàn)略；寶豐借勢(shì)戶外高炮大品牌形象，大打“國(guó)色清香”，力推其清香型產(chǎn)品戰(zhàn)略；同樣，仰韶重磅推出中高端產(chǎn)品——彩陶坊，借助劉勁高調(diào)形象代言；林河更是攜手最具霸氣男演員陳建斌和白酒權(quán)威沈怡方，在全國(guó)兩會(huì)之間，在人民大會(huì)堂舉行新聞發(fā)布會(huì)，高調(diào)向行業(yè)發(fā)出“三香和諧酒的產(chǎn)品創(chuàng)新舉措”，林河酒高調(diào)崛起，重振江湖。
自2004年以來(lái)，筆者一直跟蹤研究豫酒品牌復(fù)蘇之路，針對(duì)豫酒復(fù)蘇受阻，筆者認(rèn)為可以從兩個(gè)方面進(jìn)行深層次剖析，即以決策機(jī)制為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制與以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷機(jī)制。
從經(jīng)營(yíng)機(jī)制來(lái)看，豫酒沒(méi)有真正意義上的復(fù)蘇主要是基于三點(diǎn)深層次原因。
豫酒復(fù)蘇要重新界定三大價(jià)值鏈關(guān)系，即股東價(jià)值鏈、員工價(jià)值鏈和渠道價(jià)值鏈。只有清晰理順這三大價(jià)值鏈的關(guān)系，才能從根本上解決企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展問(wèn)題。豫酒復(fù)蘇受阻，從根本原因上來(lái)看是沒(méi)有有效解決這三大價(jià)值鏈關(guān)系，尤其是股東價(jià)值鏈關(guān)系。
豫酒二次復(fù)蘇受阻是基于“1+1戰(zhàn)略重組盈利模式”的迷失。一方面是是企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略重組，即經(jīng)營(yíng)者與所有者的產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系，也就是通常所說(shuō)的股東價(jià)值鏈體系。產(chǎn)權(quán)體制關(guān)系到經(jīng)營(yíng)機(jī)制，關(guān)系著決策機(jī)制。豫酒企業(yè)發(fā)展的阻礙更多地體現(xiàn)在“政府、民營(yíng)資本家以及經(jīng)營(yíng)執(zhí)行者三方的博弈上”，這就造成了很多決策很難得到可持續(xù)性推進(jìn)，很多戰(zhàn)略性決策隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的更迭，甚至是企業(yè)所有者之間的意見(jiàn)不同而半途而廢。股東價(jià)值鏈體系從短層次看影響到企業(yè)決策機(jī)制，由于股東價(jià)值鏈涉及到企業(yè)體制，從深層次看影響到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。決策不科學(xué)、決策流程太長(zhǎng)，決策內(nèi)耗，導(dǎo)致市場(chǎng)丟失。
豫酒品牌在經(jīng)歷了第一輪的市場(chǎng)低谷之后，紛紛走上改制道路。2002年9月，河南輔仁集團(tuán)以承擔(dān)債務(wù)、注入資金、收購(gòu)股權(quán)的方式接手宋河酒業(yè)，每年向宋河酒廠交納租賃費(fèi)用。雖然6年來(lái)宋河酒業(yè)實(shí)現(xiàn)了銷量多級(jí)跳，但是宋河酒廠和宋河酒業(yè)之間沒(méi)有理順的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，這成為制約宋河酒業(yè)進(jìn)一步做強(qiáng)做大的主要原因。2006年宋河酒廠破產(chǎn)的消息對(duì)宋河酒業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)造成極大的影響，市場(chǎng)引起下滑。健力寶敗走寶豐酒后，2006年4月，民營(yíng)企業(yè)潔石建材集團(tuán)收購(gòu)了健力寶集團(tuán)手中的股份，寶豐酒業(yè)走上了民營(yíng)化之路。而兩杜康之爭(zhēng)更是豫酒體制之痛的真實(shí)寫真。豫酒改制之路基本上是“國(guó)退民進(jìn)”之路，宋河、寶豐、仰韶、杜康等領(lǐng)軍企業(yè)均采取的這種方式，從一定程度上看，豫酒改制其實(shí)是“改形”而沒(méi)有“改體”，也就是改制并沒(méi)有涉及到根本所有權(quán)層面上，這就直接導(dǎo)致新企業(yè)并沒(méi)有真正意義上的自主權(quán)，這就為豫酒復(fù)蘇帶來(lái)很大的陰影，大部分企業(yè)由于受“多層面的、上面的影響”并不能大刀闊斧地進(jìn)行改革，職業(yè)經(jīng)理人頻繁流動(dòng)，豫酒企業(yè)基本上在“泡溫泉”，無(wú)法達(dá)到市場(chǎng)的“沸點(diǎn)”。
第二，“1+1戰(zhàn)略重組盈利模式”的迷失在于跨行業(yè)整合的迷失。白酒行業(yè)不同于其他行業(yè)，以其他行業(yè)，如房地產(chǎn)行業(yè)的短平快的盈利模式來(lái)運(yùn)作白酒行業(yè)，必然受到阻礙，甚至是致命性打擊。民營(yíng)資本的短視與白酒行業(yè)的厚重相悖論，這是另一個(gè)需要我們深思的話題。豫酒改制，民營(yíng)資本采取租賃的方式接手豫酒企業(yè)，這就必然導(dǎo)致企業(yè)為了迅速獲利而采取掠奪性開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的手段，而忽視白酒行業(yè)的本質(zhì)特性，傷害了豫酒品牌，最終導(dǎo)致三方均傷害。豫酒民營(yíng)資本家往往看到的是白酒行業(yè)的高利潤(rùn)以及白酒行業(yè)的非理性市場(chǎng)行為，因此，我們經(jīng)常能夠看到豫酒企業(yè)在經(jīng)歷了改制初期，企業(yè)高層高調(diào)發(fā)出復(fù)蘇信息，大力度運(yùn)作市場(chǎng)，熱鬧一陣，悄然熄滅。寶豐、林河、四五老酒就是一個(gè)很好的例子。我們要看到徽酒、蘇酒成功的背后是企業(yè)厚重的歷史與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的務(wù)實(shí)、理性的市場(chǎng)操作行為，缺少了更多的沖動(dòng)。
豫酒二次復(fù)蘇受阻于基于員工價(jià)值鏈迷失，豫酒復(fù)蘇需要建立“第三種品牌”，也就是重塑員工價(jià)值鏈，塑造豫酒雇主品牌，以激活員工價(jià)值鏈，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)于成熟行業(yè)的白酒來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。創(chuàng)造和諧的員工關(guān)系顯得特別重要，尤其是企業(yè)改制，員工觀念發(fā)生巨大轉(zhuǎn)型階段，如何歸屬員工合力，對(duì)于尚待復(fù)蘇的豫酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，迫在眉睫。只關(guān)注外埠市場(chǎng)的變革，而忽視企業(yè)內(nèi)部員工價(jià)值鏈的重塑，是豫酒復(fù)蘇最大的絆腳石。
從營(yíng)銷機(jī)制來(lái)看，豫酒沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)復(fù)蘇，有兩點(diǎn)值得我們思考：一是豫酒企業(yè)在白酒文化適應(yīng)性的正確把握；另一方面，豫酒在營(yíng)銷結(jié)構(gòu)創(chuàng)新上值得我們深思。
豫酒從某種程度上還處于賣產(chǎn)品階段。賣產(chǎn)品與賣白酒具有本質(zhì)性不同，賣白酒的本質(zhì)是賣文化，賣消費(fèi)者對(duì)文化歸屬感的本質(zhì)需求，產(chǎn)品只是載體；而賣產(chǎn)品，文化變成了載體。不了解行業(yè)本質(zhì)，就無(wú)法做到長(zhǎng)線品牌的后勁。一句話，白酒不同于房地產(chǎn)，甚至于白酒不同于飲料；短線市場(chǎng)行為在豫酒企業(yè)中表現(xiàn)的尤為突出。白酒是一個(gè)文化附屬產(chǎn)物，白酒是一個(gè)精神替代物；這就注定了白酒品牌塑造需要文化積淀。白酒是中國(guó)人發(fā)明的，是獨(dú)一無(wú)二的，是國(guó)家的心智產(chǎn)品。而豫酒更是具備了這種品牌厚重的積淀，酒祖杜康、白酒發(fā)源地——仰韶文化等等均是豫酒獨(dú)一無(wú)二的品牌基因。
安徽是徽酒的天下，如今江蘇也是蘇酒的天下，但是河南卻不是豫酒的天下。徽酒之所以能夠成功，其首先能夠戰(zhàn)占據(jù)本土市場(chǎng)的占有率，建立在本土市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。文王貢酒、迎駕貢酒、高爐家、皖酒、口子窖等在安徽本土市場(chǎng)具有很高的市場(chǎng)占有率；而洋河酒業(yè)的銷售額的70%，也就是20多億元在江蘇本埠市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的；汾酒、西風(fēng)也是如此。而豫酒企業(yè)在河南大本營(yíng)市場(chǎng)的根基尚未真正建立，最為可怕的是，豫酒企業(yè)的就忙于跑馬圈地，布局全國(guó)市場(chǎng)。宋河在2005年左右，全面布局河南市場(chǎng)就是一個(gè)典型的戰(zhàn)略性失誤；而目前我們看到了張弓酒、林河酒也在試圖全國(guó)化，我們認(rèn)為這是一個(gè)不太理性的戰(zhàn)略決策。
豫酒缺什么？豫酒沒(méi)有真正了解行業(yè)本質(zhì)，豫酒缺少適應(yīng)現(xiàn)代消費(fèi)者的消費(fèi)理念和文化訴求。近幾年來(lái)，蘇酒之所以能夠快速?gòu)?fù)蘇，是其從根本上抓住了現(xiàn)代消費(fèi)者的消費(fèi)需求而成功的。洋河的“男人的情懷”而倡導(dǎo)的現(xiàn)代藍(lán)色文化；雙溝“懂得通融，方能從容”的現(xiàn)代商業(yè)理念均很好地把握了現(xiàn)代政商務(wù)消費(fèi)的心理需求；今世緣的“緣文化”更是抓住了特定消費(fèi)場(chǎng)合的消費(fèi)需求。而縱觀豫酒品牌，宋河從“分享宋河，共贏天下”到“中國(guó)性格”，雖然在品牌調(diào)性上具備了磅礴大氣的現(xiàn)代需求，但是沒(méi)有從根本上與產(chǎn)品相結(jié)合；而“中國(guó)性格”與“河南政商務(wù)消費(fèi)者”的關(guān)聯(lián)性到底如何嫁接也是一個(gè)值得商榷的問(wèn)題；寶豐只是單純地占位“國(guó)色清香”；如果不能與消費(fèi)者心靈碰撞，消費(fèi)者更沒(méi)有理由選擇“張弓”“仰韶”了。
營(yíng)銷有“招”無(wú)“式”。 “招”即招法，營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)手法與營(yíng)銷模式的創(chuàng)新；“式”，即系統(tǒng)，也就是圍繞營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新的系統(tǒng)性。豫酒二次復(fù)蘇受阻從市場(chǎng)層面看，是沒(méi)有真正導(dǎo)入基于“4X3產(chǎn)品創(chuàng)新盈利模式”上的“三級(jí)復(fù)合渠道盈利模式”。而只是只是簡(jiǎn)單的套用一套先進(jìn)的“盤中盤”或者“直分銷”，無(wú)疑只是為了模式而模式，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。從這個(gè)層面上來(lái)看，宋河糧液借助平和系列產(chǎn)品而導(dǎo)入的直分銷模式以及林河酒業(yè)依托“三香和諧”而推出老百姓喝得起的好酒“華商之源”，仰韶借勢(shì)“盤中盤模式”布局終端市場(chǎng)，我們認(rèn)為是值得商榷的。記得河南某著名白酒企業(yè)老總在一個(gè)公開(kāi)場(chǎng)合上說(shuō)了一句話：我們要正確借助咨詢公司，充分利用他們的“長(zhǎng)處”，也就是營(yíng)銷創(chuàng)新能力以及企業(yè)內(nèi)部資源整合能力。
豫酒在市場(chǎng)布局上需要建立結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維能力。作為豫酒排頭兵企業(yè)的宋河、寶豐等，需要建立點(diǎn)、線、面的“大河南”戰(zhàn)略布局思維，以品牌壁壘、渠道壁壘、消費(fèi)水平壁壘、文化壁壘、行政區(qū)劃壁壘、生活習(xí)慣壁壘、媒體環(huán)境壁壘等“不對(duì)稱營(yíng)銷”戰(zhàn)略建立在核心本埠市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，以“兩翼擴(kuò)張戰(zhàn)略”進(jìn)行市場(chǎng)布局，而非集中化資源進(jìn)攻鄭州大市場(chǎng)。
為產(chǎn)品為根基的價(jià)格制定策略事關(guān)企業(yè)發(fā)展的根本。為消費(fèi)者定價(jià)，而不是為產(chǎn)品定價(jià)，消費(fèi)者不是不喝高檔酒，但一定不會(huì)喝高價(jià)酒，渠道與終端同樣如此。理解了如何為不同細(xì)分消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，下一步則應(yīng)該是制定一個(gè)將價(jià)格與價(jià)值掛鉤的價(jià)格體系。這個(gè)價(jià)格體系應(yīng)該具有將供給成本最小化的能力。而豫酒企業(yè)的目標(biāo)是為產(chǎn)品定價(jià)而非為細(xì)分消費(fèi)人群定價(jià)。了解了這個(gè)道理，我們就不難理解為什么鹿邑大曲取得了很好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，而平和宋河糧液沒(méi)有取得預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)背后的真實(shí)原因。
豫酒復(fù)蘇，須審時(shí)度勢(shì)。
編輯：趙鑫
