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　　夏天來了，啤酒企業又開始了殘酷的消耗戰，能用的手段，如降價、大力促銷、產品創新、公關活動取悅消費者，花費巨資控制餐飲渠道等等，已經全部用完了。啤酒競爭已經到了拼消耗的階段，現在不是看誰的手段更高明，而是看誰更有錢，誰能更有效利用費用，誰能撐到最后，“剩”者為王！

　　啤酒企業都在焦灼地思考一個問題——這樣的消耗還要多久，企業如何提升盈利性。要回答這個問題，必須深入洞察啤酒競爭生態，搞清楚啤酒競爭制勝的關鍵因素是什么。

　　資本：市場擴張的硬實力

　　資本已經深刻地影響著中國啤酒行業的發展，現在沒有誰會懷疑這一點，特別是英博520億美元收購安海斯-布希公司后，對中國市場產生了直接的影響，英博系銷量進入三甲之列，旗下擁有百威、哈啤、雪津三個著名品牌，很多業界人士驚呼中國啤酒競爭格局取決于資本。

　　把資本看作決定中國啤酒競爭格局的核心要素，這是典型的營銷唯武器論，持這種觀點的人錯誤地把武器看作是決定戰爭勝負的唯一要素，忽略了戰爭的復雜性、多變性。認為資本將主導中國啤酒行業的人士，他們同樣沒有看到中國營銷特別是中國啤酒營銷的復雜性。

　　我們不否認資本的重要性，但資本只是擴張市場的硬實力，只是決定中國啤酒行業發展的三要素之一，這是資本的本質和中國的國情決定的：

　　1.資本的逐利性決定啤酒巨頭不可能無限投入。

　　世界啤酒巨頭在中國大力度投資基于兩個觀念：第一，中國是世界最大的啤酒市場，在2010年將達到3931萬千升，認定中國啤酒具有巨大的發展機會；第二，中國啤酒增長率高，當發達國家的啤酒增長停滯甚至部分市場還在負增長時，中國啤酒卻保持了10%以上的年增長率。但是中國啤酒行業惡性競爭，噸酒利潤下降到100元左右，如果這種狀態持續得不到改變，將會使資本對中國啤酒產生觀望態度。

　　現在主要啤酒巨頭已經基本完成中國布局，他們將會進入消化期，先整合好手中的品牌，而不是持續地大力度投入，特別是金融危機以后，啤酒巨頭更不會像以往那樣大肆花錢。

　　2.中國啤酒收購的高成本讓資本望而卻步。

　　雪津收購神話的產生，讓中國啤酒企業看到了無限光明的“錢”景，雪津啤酒6450的噸酒收購價已經成為他們的標準，為了獲得更好的價錢，中國啤酒企業都在瘋狂地擴張產能，提升價格，收購成本已經高得讓外國公司無法接受。2002年英博只用1950萬美元就收購珠江啤酒24%的股權；到了2006年，英博花了1.2493億只購得了1.31%的股份。燕京2005年就放話出來，在不失去控股權的前提下，可以出售一部分股份，但兩年來卻沒有一個啤酒巨頭敢上門提親，因為他們知道，收購必然會以雪津的價格為衡量標準，考慮到燕京龐大的產能，這將是一個可怕的數字。

　　很多人從雪津神話看到了光明的“錢”景，卻沒有看到雪津神話的背后是雪津占據一個盈利性良好的根據地市場。福建是全國人均啤酒銷量最大的省份，雪津牢牢占領著50%以上的福建市場，具有良好的盈利性。

　　資本的本質就是逐利性，如果看不到利潤的希望，僅有龐大的市場，資本是不會感興趣的。

　　品牌：市場擴張的軟實力

　　品牌的價值毋庸置疑，從長遠的角度看，品牌必然成為決定中國啤酒發展的關鍵力量，但中國啤酒行業的特性，卻決定了品牌不會產生立竿見影的效果，所以我們稱之為市場擴大的“軟實力”。說品牌是軟實力，不只是因為品牌本身是一個虛的概念，更是因為中國啤酒消費的特性決定的。

　　1.品牌缺乏價值認同，很難吸引消費者。

　　在中國真正能算得上全國啤酒品牌的只有青島啤酒，但青島啤酒作為全國品牌也只是停留在知名度。筆者曾在廣西市場做過一個調研，同樣價格的三瓶酒，一瓶是當地著名品牌，一瓶是青島啤酒，一瓶是百威啤酒，消費者會選擇那一種？結果是68%的選擇當地品牌。從消費者年齡身份分析，選擇當地品牌啤酒的都是普通的主流消費者，選擇青島啤酒和百威啤酒的是都市時尚精英一族。

　　2.中國啤酒消費的特點，決定了啤酒品牌價值的有限性和滯后性。

　　這是一張普通的照片（見上圖），用傻瓜相機在昆明拍攝的，在這里展示這張普通照片，只是想說明中國啤酒消費的獨特風景：消費者喜歡當地啤酒。

　　在昆明不但有中國啤酒三巨頭青島、雪花、燕京，還有二線品牌以及國際品牌百威和嘉士伯，但80%的銷量來自三種地產啤酒——大理、金星、瀾滄江。為了打開市場，雪花和燕京開展常年大規模的促銷，包括再來一瓶、再鮮半支、開瓶有獎１元、5角等。但三大品牌進入昆明市場多的5、6年，少的也有3年，雖然具有品牌和資本優勢，卻沒能占領昆明市場。詢問一下昆明零售終端的老板，他們會告訴你“消費者都喝習慣了，還是喜歡當地啤酒”。

　　對啤酒營銷人員來說，這是一個非常普通的案例，卻形象地說明了中國啤酒消費特征：中國消費者對地產啤酒情有獨鐘，啤酒品牌價值具有滯后性，品牌需要落地，并讓消費者習慣自己的口味后，才能產生作用。

　　3.地方強勢品牌為著名品牌落地構建了強大的障礙。

　　以廣西為例，漓泉在廣西建立了根據地，控制了80%以上的優質渠道和終端，構筑了強大的市場壁壘。青島啤酒進入廣西后，憑借強大的品牌勢能，掀起了一浪高過一浪的品牌傳播，包括奧運期間舉辦的公關活動“我是冠軍”、針對南博會期間的立體式傳播活動，這些活動雖然產生了很好的傳播效果，但青島啤酒仍然沒能在廣西獲得巨大銷量。

　　為什么是這樣呢？

　　因為漓泉憑借強大的終端控制力，阻斷了青島啤酒與消費者見面的機會，使消費者在終端很難找到青島啤酒，產生不了消費體驗，更談不上忠誠度的培養。

　　根據地：保證企業盈利的根本所在

　　從中國啤酒競爭多年的規律來看，只有建立了根據地，才能保證為企業帶來持續的高利潤，市場根據地對于啤酒企業，具有兩大戰略價值：

　　1.建立了根據地，就具有不可戰勝的優勢。

　　孫子曰：先為不可勝，以待敵之可勝，不可勝在己，可勝在敵。建立市場根據地就是先為不可勝，一個具有強大根據地市場的品牌，就構建了市場和品牌兩大壁壘.

　　市場壁壘：強勢品牌具有渠道公權力，會占據更好的經銷商渠道、零售渠道，更關鍵是占據著餐飲市場渠道，為競爭品牌的進入構筑強大的市場壁壘。市場壁壘的核心是構建餐飲渠道壁壘，利用客情和關系建立起強大的市場聯盟，使進攻品牌花費大量資本，卻無法從餐飲渠道突破，有效打擊競爭品牌的進攻。

　　品牌壁壘：中國特有的啤酒當地消費特性，使消費者不會輕易選擇進攻品牌啤酒，盡管進攻品牌會花費大量費用做傳播做促銷，卻很難改變消費者心智，而根據地品牌可發揮品牌壁壘優勢，用更少費用大量消耗進攻品牌的資金，讓進攻品牌無力可繼，無功而返。

　　2.建立了根據地，就能提升公司盈利能力。

　　考察一下中國啤酒金牛市場的消失，關鍵的一點就是領導品牌沒有建立市場根據地，無法構筑市場壁壘。結果就是啤酒企業都逐利而來，產能過剩，為了生存，大家大打價格戰，促銷力度越來越高，直殺得血流成河，金牛市場變成紅海。

　　廣東曾經是啤酒市場的最大金牛市場，珠三角得改革開放之先，成為中國經濟最發達的地區之一，每年數千萬人來廣東打工，加上廣東全年氣候炎熱，真是啤酒的黃金市場。

　　珠江啤酒作為當時廣東市場的老大，率先推出了純生啤酒，利潤高達800元/千升，上世紀90年代珠江啤酒處于發展的黃金時代，和青島啤酒平起平坐，有“北青島，南珠江”的美譽。珠江啤酒在鼎盛時期，沒有鞏固廣東市場根據地，卻盲目地開始了北伐，跑到河北建廠。河北與廣東相隔萬里，珠江啤酒沒有任何價值可言，艱難生存；而在廣東市場，珠江啤酒因精力分散，沒能及時地深耕廣東，讓青島啤酒和金威啤酒瞬間崛起，在廣東上演了三國演義。因為沒有一個品牌建立鞏固的根據地，市場進入沒有壁壘，燕京、雪花、金星、百威都殺入廣東市場，利潤急速下滑，廣東這塊最大的金牛市場消失了。

　　反觀廣西市場，人口沒有廣東多，經濟沒有廣東發達，但廣西啤酒老大漓泉卻緊緊守護著廣西市場，建立了強大的市場根據地，構筑了市場壁壘和品牌壁壘雙重壁壘，讓其他啤酒無法進入。盡管市場容量只有100萬千升左右，經濟也較落后，但廣西啤酒噸酒利潤卻高達到300元，是廣東市場的三倍，漓泉也成為燕京集團的主要利潤來源。

　　為什么建立市場根據地是獲取高利潤的文章來源華夏酒報關鍵？原因很簡單，在建立了根據地的市場，領導品牌可以構筑強大的渠道壁壘和品牌壁壘，讓競爭對手很難進入。市場缺乏競爭、消費者缺少選擇，領導品牌就可以決定產品價格和促銷力度，產品價格會更高，促銷力度會更小，當然會獲取更多利潤。

　　決定啤酒競爭有三個關鍵因素——資本、品牌和根據地，但現階段最根本的競爭力是市場根據地，啤酒品牌想持續地獲取高利潤，唯一的方法就是盡快盡好地構筑市場根據地，除此之外沒有第二條路。

　　（作者系梅高國際漓泉品牌項目助理總監，具有十多年的營銷實戰經驗，多年專注于啤酒營銷。）