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　　對于從事銷售工作的人來說，我想除了“銷售任務”、“回款額”等高頻詞外，“執行力”也一定不陌生。很多企業的業務團隊經常性地會出現這樣幾種現象：市場部質疑銷售部方案執行力不強，導致方案效果大打折扣；高層質疑一線人員執行力不到位，導致任務未能完成；第三方策劃公司質疑企業執行力有問題，從而“三分靠策劃，七分靠執行”成為一種自動回復模式。

　　本文討論的重點并不是市場部錯了還是銷售部錯了，是高層的問題還是一線人員的問題，是策劃公司無能還是企業無能。只想通過本文闡述一種業務團隊執行力系統構造的模型以供參考。

　　兵不在多，貴在精！而精兵的核心要素在于高效的執行力，沒有高效的執行力作為保障，一切猶如水中月、鏡中花。筆者有緣接觸過安徽地產白酒黑馬宣酒在安徽宿州的經銷商銷售團隊，該團隊在短短一年半的時間內就將宣酒在宿州做到1個多億的銷售額，宿州市場也順理成章地成為宣酒為數不多的根據地市場，這樣優異的成績與其強大的團隊執行力必然是分不開的。那么，該如何構建一支具有高效執行力的業務團隊呢？

　　樹立“1”種意文章來源華夏酒報識

　　首先，必須樹立“1”種意識：業務團隊是一項需要加強管理的資產，潛力極大。

　　在論述上述觀點之前，我們想簡單地概括一下目前企業對業務團隊普遍存在的兩種觀點：第一種觀點認為企業需要承擔業務團隊的工資以及各項費用支出，所以業務團隊是企業的一項成本；第二種觀點認為業務團隊能夠實現企業銷售，因此是一項資產。

　　無論是第一種還是第二種觀點都存在很大的問題，容易導致企業在作出相關決策時出現偏頗。將業務團隊當做一項成本對待，會出現盲目壓縮人員編制、招收“便宜”的業務人員、想方設法降低人員福利待遇降低人員培訓支出等。第二種觀點又容易導致企業盲目擴編、忽視人員管理的價值以及忽視人員所具有的破壞性等問題。

　　因此，正確的觀念應該是業務團隊是一項企業資產，具有極大的主觀能動性，需要企業加強管理、正確引導。

　　筆者參加工作之初曾短暫地做過上海一家家電企業的業務人員。該企業對業務團隊的使用觀念上就存在很大的問題，盲目擴招人員，對招入進來的新人又不加以系統培訓，在使用過程中又不加以約束與引導，從而導致大量的新加入成員無法適從，工作效率低下，業務失誤層出不窮。結果可想而知！

　　建立“4”大保障性機制

　　這四大保障性機制分別是團隊成員進入與退出機制、職位升遷與降職機制、獎罰機制與溝通參與機制。缺少這樣幾種保障性機制，團隊的執行力打造將缺少環境支撐。

　　1、團隊成員進退機制

　　新成員的進入會對現有團隊執行力文化產生沖擊，因此作為管理層在篩選新進成員時務必謹慎。另一方面，因一些客觀因素，團隊原有成員的退出也是不可避免的，因此有必要構建成員退出機制。

　　團隊成員進退機制在實際應用過程中一般需要堅持“嚴進寬出”的原則，即在人員進入前需要進行嚴格的考核，對于這樣幾類成員需要謹慎處理：

　　頻繁跳槽者；

　　大齡應聘基層業務員者；

　　尚未定居的外地人等幾類人尤其需要注意判別，寧缺毋濫。寬出即對于那些不適應團隊執行力文化者、混日子、缺乏執行力者迅速清理出團隊，快刀斬亂麻。

　　成員的遴選中有幾個通用的法則：

　　德行大于才能，對于好賭、具有不良生活作風者、誠信不足者盡可能不用；

　　從細節中識人，特別是言行舉止中即可看出一個人特質，而這些特質往往可以決定一個人是否能夠適應具有執行力文化的團隊。

　　2、職位升降機制

　　好的職位升降機制能夠提升團隊執行力、戰斗力。目前很多企業尚未真正形成這種職位升降機制，從而導致出現幾個非常嚴重的問題：

　　人員能上不能下；

　　基層人員晉升通道閉塞；

　　一旦企業強行作出人員調整，降下來的人將會成為團隊執行力的障礙，并且很容易造成小團體主義。真是因為很多企業都很“聰明”，所以出現了大量的虛職以安置下來的人。

　　在構建上述機制的過程中，同樣有兩個方法可供參考：

　　構建清晰的職位上升路徑，基層成員可以輕松獲悉升遷的路徑和方法；

　　樹立能上能下的團隊氛圍，鼓勵團隊成員力爭上游，對于不思進取者采取必要行動，甚至清理出團隊。

　　3、獎罰機制

　　胡蘿卜加大棒的獎罰手段對于打造團隊執行力，樹立團隊執行力文化具有重要的作用，然而建立一種持續、有效的獎罰機制，防止出現獎罰失當、獎罰隨意、人為認定獎罰等不利于行為意義更大。在接觸到的一些業務團隊中，因團隊負責人原因很容易出現上述幾種行為，導致團隊老好人打掉牙齒往肚子里咽，倔強成員堅決抵制，概不服從，團隊管理陷入無盡的煩惱中，更別說團隊執行力了。好的獎罰機制應該保證做到：

　　處罰要有理：處罰應該合理，不能過于主觀，更不能隨意。建議團隊管理者在進行團隊管理之前將可能涉及到的處罰明文規定清楚，并給予團隊成員一定的適應時間。一旦形成一種共識后，發現一起處罰一起，一視同仁，絕不手軟。

　　獎勵要及時：當團隊成員完成指定的作業指令，承諾的獎勵務必及時兌現，且不能打折扣（可以加獎）。高效的團隊能夠做到令行禁止與其獎勵兌現效率高不無關系。

　　以獎為主，處罰為輔：獎勵作為正激勵，處罰作為負激勵，在刺激團隊成員完成任務，高效執行指令上作用明顯。然而從團隊長遠發展以及人性的角度來看“獎勵為主，處罰為輔”更加有助于維系團隊發展。

　　4、溝通參與機制

　　溝通機制的形成最根本的目的在于解決實際問題、增進共識，降低執行阻力。團隊在構建溝通機制的過程中需要始終以上述目的為軸心。然而在構筑溝通參與機制的過程中許多業務團隊都在重復地犯著同樣的錯誤：

　　缺少意見反饋的平臺；

　　團隊領導缺乏與團隊成員溝通的耐心；

　　對成員反饋的抱怨、意見或建議不作反應；

　　團隊內部小團體主義盛行；

　　會議太多；

　　習慣性的一言堂。

　　有效的溝通機制應該建立在解決實際問題、增加團隊共識以及降低任務執行阻力上。為了會議而會議、過分仰仗職位帶來的權力壓制團隊成員在打造執行型團隊上都是百害而無一利的，最終傷害的將是整個團隊的士氣。因此，在構建溝通參與機制模塊的過程中，我們建議：

　　對團隊成員反饋的問題積極響應，力爭問題有結果，結果有反饋，反饋要及時；

　　鼓勵團隊成員反饋問題，鼓勵團隊成員提出問題解決的思路和建議，不以成員提問題過于簡單為恥；

　　少開務虛會，多開務實會，一場會議解決一堆問題，嚴格控制會議時間，防止出現馬拉松式會議，防止出現一言堂會議；

　　鼓勵將問題放在桌面解決，堅決制止桌上不說，私下亂說的現象，出現一起處理一起。

　　重視“3”大核心工程建設

　　上述四項機制的建立對于團隊執行力系統打造來說好比大廈建好地基，接下來的三大核心工程才是決定執行力團隊創建的關鍵要素。這三大核心工程分別是團隊價值觀建設、團隊成員的收入增長計劃、以及團隊培訓體系建設工程。

　　1、團隊價值觀建設

　　筆者在與安徽地產白酒黑馬宣酒在安徽宿州的經銷商銷售團隊成員的溝通中，能夠明顯地感覺到其團隊價值觀的強大，甚至可以說這種團隊價值觀已經深深融入團隊成員的思想深入，那種對既定策略的自信心簡直爆棚。與其老板的訪談后方才知道，這樣的自信心也是來自于團隊價值觀的長期建設。

　　其實團隊價值觀如同人的價值觀，它幫助團隊成員輕而易舉地判斷什么是正確的，什么是錯誤的，從而規范、指導團隊成員統一行動。沒有價值觀的業務團隊猶如一個沒有靈活的肉身，談何團隊執行力。在團隊價值觀建設過程中，我們應該有意識地突出如下核心價值觀（包含但不僅限于）：

　　業務的成功源自于堅持與不斷重復；

　　市場競爭要求我們勇于亮劍，敢打必勝；

　　獨木難成林，個人的成功離不開團隊；

　　在學習中不斷提升自己的業務水平；

　　工作就是一種生活方式，要么選擇接受，要么選擇離開，壓抑、痛苦不是一種正常的狀態。

　　2、團隊培訓體系建設

　　價值觀的樹立需要培訓，業務技能的提升需要培訓，團隊領導力可以通過培訓獲得。培訓體系的建設對于打造執行力團隊必不可少。在打造自身培訓體系過程中，我們需要圍繞三個方面做文章：團隊價值觀灌輸培訓；團隊成員業務技能培訓以及團隊負責人領導力培訓。

　　絕大數企業都能意識到培訓對于打造團隊執行力的價值，但是在實際運用過程中卻時常犯著錯誤，且不能自拔：

　　培訓形式單一，企業們很容易想到的就是請個教授或者是所謂的營銷專家給大家上上課，結果要么是課上很興奮、課后很沖動、回家一動不動，要么是你授你的錦囊計，我耍我的朋友圈；

　　培訓內容單一；

　　忽視對團隊負責人領導力的培訓，導致經常性地出現一些領導笑話，尤其是在80、90后進入職場后，領導力培訓更加重要。

　　在團隊培訓體系建設中，有兩個法則值得參考：

　　傳不如身教：作為團隊領導者必須以身作則，以實際行動對團隊成員進行教育。團隊管理是腦力活，更是體力活。

　　制度的嚴格執行也是培訓：對各項制度的嚴格執行也是一種培訓，并且是切切實實的培訓，在這一過程中不僅能夠形成執行力，而且還能形成團隊核心價值觀。這一點作為團隊負責人應該尤其注意。

　　3、成員收入增加計劃

　　說一千道一萬，到頭還得有錢賺。團隊成員作為人就有其最基本的物質需求，收入的獲得是滿足物質需求的最集中表現。“既想讓馬兒快跑，又不想給馬兒吃草”的想法在現實中行不通，至少在長期內行不通。

　　作為企業或者是團隊負責人，在打造執行力團隊過程中，需要將認真擬定團隊成員收入增加計劃，這一點非常重要，卻又經常性地被忽略掉，因為他很敏感！在具體的操作中，我們建議：

　　需要保證成員的收入不低于行業平均水平；

　　鼓勵小馬拉大車，即盡可能讓工作趨向飽和，從而保證成員收入水平，例如，業務完全可以通過合理安排時間，提供工作計劃性增加客戶服務的數量和水平，從而增加收入；

　　不人為設限，鼓勵挑戰高薪，能者多得；

　　徹底打破吃大鍋飯的習慣，個人收入與個人努力掛鉤；

　　在情況允許的條件下，鼓勵業務團隊承包作業，建立阿米巴模型。

　　“執行無借口”，然而業務團隊真正實現這一步，對于企業或者是團隊責任人來說需要做的還有很多很多。“143”模型作為一種執行力系統打造的方法論，提供了一種解決問題的路徑，但還需要具體結合企業實際情況靈活加以應用。

　　（作者系上海賣道營銷咨詢公司副總經理）

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