細心的讀者會發(fā)現，近期，都市類報紙的廣告明顯減少了。過去是“廣告里夾新聞”，現在卻是“新聞里夾廣告”。從某種意義上說，廣告也是市場的晴雨表。金融危機下，企業(yè)對市場信心的強弱以及所采取的策略取向，即是攻是防，可謂管中窺豹，可見一斑。
在金融危機面前，許多企業(yè)最直接的辦法就是壓縮和減少廣告開支。這看起來似乎是一個降低成本、防范風險的顯性措施，然而，卻未必是萬全之策。其實，對企業(yè)來說，面對金融危機，是攻是守？如何攻，如何守？是一個戰(zhàn)略性課題，而非簡簡單單地壓縮部分廣告開支就可以明哲保身、化險為夷。
攻守皆需知己知彼
“攻”和“守”是對立統一的矛盾范疇，是矛盾雙方激烈對抗和斗爭的表現形勢。
企業(yè)的主動并購、上馬新項目、開發(fā)新產品、拓展新市場、進入新渠道、加強品牌宣傳投入等行為，可稱之為“攻”；反之，企業(yè)為規(guī)避風險而采取的減少新項目投資、壓縮支出、裁減人員、收縮市場、減少市場投入等行為可稱為“守”。
對企業(yè)來說，“攻”和“守”本質上是知己知彼的具體運用和體現。
這里的“己”是指企業(yè)自身，包括企業(yè)的資金實力、經營管理水平、產品銷售狀況、通路表現、品牌競爭力、團隊戰(zhàn)斗力等。
這里的“彼”是指整個市場環(huán)境，包括宏觀的經濟背景、行業(yè)趨勢、市場阻力與機遇、消費態(tài)勢、競爭格局等。
一方面，知彼則攻其心，知己則守吾氣。
攻心，需知其心，所以，攻心是一種知彼的表現；守氣，則不僅需要知彼，還需要知己。知彼有不可勝的地方，知己有不可攻擊的力量，則守氣以待。
另一方面，攻是先發(fā)制人，在于知己；守是后發(fā)制人，在于知彼。
《孫子》中說“不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有余。善藏者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上。”
《百戰(zhàn)其略》也講：“所謂攻者，知彼者也。知彼有可破之理，則出兵以攻之，無有不勝。法曰：可勝者攻也。”“所謂守者，知己者也。知己有未可勝之理，我且固守，待敵可破之時，則出兵以攻之，無有不勝。法曰：知不可勝則守也。”
所以，在金融危機下，無論企業(yè)的選擇是攻還是守，都需要做到知己知彼。
知己知彼，百戰(zhàn)不殆。面對復雜的、嚴峻的經濟環(huán)境，企業(yè)的經營戰(zhàn)略與攻守取向更需要進行審慎的考量，要盡可能減少和規(guī)避因為決策失誤而帶來的主觀性錯誤與風險。
防守反擊是穩(wěn)妥之策
熟悉足球的人都知道，有一種戰(zhàn)術叫作“防守反擊”。盡管“最好的防守就是進攻”，但是，當自己的整體實力弱于對方，或者先行防守后發(fā)制人，更有利于己方優(yōu)勢的發(fā)揮時，防守反擊就成為一種最恰當的策略。
防守反擊策略總體是一種“防御性”戰(zhàn)略。這是因為，在防守反擊中，防守先于進攻，防守重于進攻，防守多于進攻。但是，在防守反擊戰(zhàn)略中，企業(yè)不能忘記進攻，不能忽略進攻。否則，必然會陷入被動挨打的境地。所以，最關鍵、最重要的，是要把握好“反擊”的時機，把握好攻防轉換的節(jié)奏。
金融危機的蔓延，導致消費者心理預期變“冷”，購買力下降，市場出現萎縮。在這種環(huán)境下，對于大多數企業(yè)來說，在自己的主營業(yè)務之內，在總體上采取一種“防守反擊”的策略，不失為一種穩(wěn)妥之策。
筆者認為，企業(yè)在金融危機下的“防守反擊”可以概括為八個字：控制總量，優(yōu)化結構。
這里的控制總量，是指企業(yè)要在總體上嚴格控制自己的“出”口，即投入和支出；優(yōu)化結構，就是要尋機適時地調整自己的產品結構、渠道結構和市場投入等，從粗放型轉向集約型，從數量型轉向質量型，從弱勢型轉向優(yōu)勢型。
盡管控制總量、壓縮支出可能會帶來銷售額的下降，但是，通過結構優(yōu)化，可以大幅度提升企業(yè)的市場效率與經營質量，在銷售額下降的情況下，利潤反而會增加。
五糧液通過產品結構和渠道結構的優(yōu)化取得了非常顯著的成效，就是一個非常好的例子。
必須指出的是，在“控制總量，優(yōu)化結構”的防守反擊戰(zhàn)略中，并不是完全不支出、不投入。而是要結合“優(yōu)化結構”的需要，進行更理性、更科學、更有針對性的投入。比如金融危機下，企業(yè)高檔酒的銷量受到非常明顯的影響，這時候，企業(yè)應該適時地擴大中檔酒的產品組合，通過產品定位的適度下沉來應對市場變化。
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