松下集團曾經搞過一次招聘活動，擬招聘1名市場營銷高管。在眾多競爭者中，有3位綜合能力較強的人脫穎而出。最終的考試由總裁松下幸之助親自出題：將3位候選人派遣到廣島，用一天的時間，看他們分別可以賺多少錢。賺錢最多的人將被錄用。
3個人到了廣島后，發現這里的商業競爭非常激烈，很難找到能在一天內賺很多錢的生意。于是，第一個人買了一把舊吉他，一副墨鏡，到廣島最繁華的街心廣場冒充盲人彈吉他賣藝，圍觀的人紛紛施舍。第二個人做了一只木箱，上面寫著：“紀念廣島核爆30周年，維護世界和平，遠離核武器。”他也來到這個最繁華的廣場，進行募捐活動，捐贈的人非常多。到了傍晚，兩個人見已經賺了不少錢，準備離開的時候，一個治安巡查員攔住了他倆的去路：“有人舉報你們在進行詐騙活動，交出所有詐騙財物，馬上離開廣島……”兩位應聘者交出所有賺到的錢，狼狽地跑回了松下公司。而此時，那位“治安巡查員”正悠閑地坐在公司接待室里喝茶。
原來，那個治安巡查員是第三位應聘者裝扮的。他先是觀察另兩位對手在做什么，當了解清楚后，輕松地離開，找了一家飯店美餐了一頓。
等到下午，第三位應聘者買了一套治安巡查員的服裝、帽子和假胡須，冒充治安巡查員把另兩位應聘者的錢騙來，這樣一來，他賺的錢最多，成功通過了考試。
反思藍海
歐洲工商管理學家W·錢·金博士和莫博涅博士提出了藍海戰略，即將視線由競爭對手轉向買方需求，跨越現有競爭邊界，以價值創新思想發現需求、創造需求，開創沒有競爭的市場空間，回避現有市場激烈競爭的一種營銷理論。
現在，很多企業對這種藍海理論趨之若鶩，都在試圖發現或創造這樣一片藍海。可是，這片藍海不是像寶藏那樣難以尋找，就是剛剛傾注心血開創了藍海便被眾多競爭對手所搶占，迅速變成紅海。而該理論提出的防止競爭對手跟進的辦法似乎毫無作用，就連藍海策略中提到的那個經典案例——太陽馬戲團，也難逃被模仿的命運。
傳統的藍海戰略忽視了紅海（現有市場競爭環境）的變化與其對藍海（新開發的無競爭市場環境）的不斷影響，相對孤立地把創造顧客需求，開辟新市場空間作為營銷重點。于是，企業絞盡腦汁地想著怎么創造顧客的需求，卻忽略了一個極其重要的市場因素——競爭對手的動向。
就像本文開頭講的故事一樣，費盡心思從顧客手里賺到的錢卻被競爭對手奪去。之所以如此，就是因為他們過分關注消費者，卻忽視了競爭對手。當市場格局發生改變及對手發動進攻的時候，他們失去了快速反應與對抗的能力。
發現或創造需求是對的，可以回避激烈的競爭，但問題是，企業自身是否有這個能力，如果有，能否設置有效的壁壘去守護它。
目前市場的實際情況表明，開創藍海基本成了行業領導者或大企業的專利。中、小企業開創藍海，不是實力不夠，就是剛剛開創出藍海就被大量涌入的競爭對手所淹沒。而即便是行業領導者，若一味地逆水行舟、強推市場，也面臨著巨大的風險。
市場競爭就像賽跑，創造顧客需求則像是開辟一條捷徑。當開拓者把這條路上的石頭與荊棘都清理走，把坑洼填平的時候，身后養精蓄銳、靜觀其變的競爭對手便紛紛沖了上來，而此時筋疲力竭的開拓者卻已經沒有力氣去參加追逐并享受自己的勞動成果了。
如當年VCD市場的倡導者，因為條件不成熟，花費了大量的投入來培育市場，當市場形成之后，該倡導者卻因為資源被全部消耗在前期的市場培育中，而沒有能力與后進入者進行對抗，以致在市場前景蒸蒸日上的時候，企業卻倒下了。
保暖內衣市場的開拓者也曾遇到同樣的問題：當企業把一個幾百億消費空間的保暖內衣市場培育成形后，其他廠家一哄而上，此時，開拓者已無力應對精力充沛的對手，白白為別人做了嫁衣。
在今天這個全球一體化、信息暢通、科技飛速發展的時代，即使開創了新的藍海，也很難設置長期的進入壁壘，除非擁有壟斷特權或專利技術。壟斷不符合市場運行規律，遲早會被打破；專利技術也可以被改良后合法地使用，甚至替代原有技術。當這些問題不斷出現時，我們有理由質疑，至少在中國，傳統藍海理論的有效性。
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