時下，有很多企業(yè)都會碰到這樣的困惑：與賣場合作起來越來越困難，有的賣場要的費用越來越多，有的賣場總是要求特價促銷。面臨著特價、費用和各種其他要求，自己需要作的功課很多，很繁瑣，總是不太協(xié)調(diào)，令人頭痛。
實際上，不管是何種業(yè)態(tài)的賣場，他們在運營管理中都有一項重要的管理內(nèi)容，即供應(yīng)商管理。而供應(yīng)商管理的核心，是賣場對各供應(yīng)商的定位確認(rèn)，然后，廠商根據(jù)供應(yīng)商的定位，確認(rèn)針對此供應(yīng)商的策略。其實，以上問題的產(chǎn)生正是源于此。
我們把對供應(yīng)商的定位管理大致分成兩種流派：家樂福模式和沃爾瑪模式。
沃爾瑪模式，是分析和確認(rèn)各個供應(yīng)商在賣場經(jīng)營中所扮演的不同角色。
家樂福模式，是把所有的供應(yīng)商分為四個類型，并將其分別放在用銷售和毛利率構(gòu)成的矩陣中。
其實，不管是沃爾瑪模式，還是家樂福模式，盡管對供應(yīng)商的管理運用了不同的方法和思路，但他們都會給每個供應(yīng)商一個明確的定位。一旦確定了定位，隨之而來的，就是與供應(yīng)商的合作策略了。
供應(yīng)商定位是制定供應(yīng)商策略的基礎(chǔ)，由于不同定位的供應(yīng)商給賣場帶來的價值不同，因此，賣場會對不同定位的供應(yīng)商給予不同的對待。比如家樂福，在低銷售量和高毛利率區(qū)間，家樂福會在合作中要求供應(yīng)商多提供促銷活動；在高銷量和低毛利率之間，它就會要求供應(yīng)商提升毛利率。當(dāng)然，提升毛利率有兩個辦法：一是提升商品毛利率，二是提升費用。
沃爾瑪對供應(yīng)商的管理也是一樣。如果某供應(yīng)商的定位是為沃爾瑪帶來人氣的，沃爾瑪會側(cè)重于要求供應(yīng)商提供促銷支持；如果沃爾瑪認(rèn)為某個供應(yīng)商的定位是帶來高毛利的，那么，就會要求供應(yīng)商的產(chǎn)品保持比較低的進價和穩(wěn)定的零售價。
通過以上分析得知，賣場之所以會對不同的供應(yīng)商提出不同的要求，主要是因為賣場不同的供應(yīng)商定位和策略制定。這就構(gòu)成了賣場對供應(yīng)商的不同要求。而這些不同的要求，使企業(yè)感到無所適從，企業(yè)的營銷資源總是很分散，不能得到很好的運用，廠商疲于奔波在各個賣場之間。
知道了問題產(chǎn)生的根源，廠商可以通過以下三個步驟來解決問題：
第一，分析和確認(rèn)自己在賣場中的定位；
第二，在各賣場中整合自己的定位；
第三，根據(jù)自己的定位來配置企業(yè)的營銷資源。
我們先來看看解決問題的第一步，即分析和確認(rèn)自己在賣場中是處于何種定位。
其實，賣場眼中的供應(yīng)商定位，就是廠商在市場中的競爭地位。廠商必須清楚自己產(chǎn)品的所屬分類，與各個競爭對手比較處于什么樣的位置，這是廠商市場部的核心工作。這種分析其實就是品類分析，在品類中分析自身和競爭對手在價格、功能、包裝、渠道利潤、促銷等等各方面的狀況，例如可以比較自己產(chǎn)品的渠道毛利是否都比競爭對手高，價格是否比競爭對手低，是否很明顯地為賣場帶來了人氣，帶來了客流量；比較品牌形象，消費者認(rèn)為你的產(chǎn)品是屬于高檔還是低檔等等，通過以上分析，最終確認(rèn)自身定位。
當(dāng)然，還有另外一個輔助方法，就是了解家樂福和沃爾瑪?shù)瓤鐕闶燮髽I(yè)對自己的定位。由于他們完善的供應(yīng)商管理，他們定期的品類分析會比較正確地定位每個供應(yīng)商。
接下來，廠商就要將自身定位整合到各個賣場了。但整合之前，企業(yè)應(yīng)清楚地知道國內(nèi)零售行業(yè)的現(xiàn)狀。
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