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“八看”業務團隊管理
經銷商大多常年奮斗在一線，有點像山頭土匪式的“武將”。很多中小經銷商都是無所不能的：送貨、回款、談判、發貨、卸貨……什么都能干，一個能頂N個，是一不怕苦，二不怕累的“模范”。就算廠家來一車十幾噸的貨，夫妻二人能一口氣卸完后再去送貨。
而且有太多的經銷商似乎掉在“錢眼”中出不來，生意小的時候，雇不起人，只好自己干；生意大了，不舍得雇人，即使雇人來了也只喜歡干活不吃飯的“機器型”業務人員，后果就是雇來了，留不住。
中小經銷商如何提升經營層次，不僅僅看機遇環境，更要看他在業務團隊管理上的“靈氣”。中小型酒類經銷商內部管理要注意“八看”：
一看：車銷拜訪
經銷商作戰單元的構成大多是“1+2”模式，也就是一部車，兩個人，司機業務各一個，這就是標準的車銷模式。車銷模式的優點是管理簡單，當場成交；弊端是業務人員跑大店（流轉好的店）不跑小店（流轉不好的店），經常漏店跳店，漫天撒網廣種薄收，效率低成本高。
另外還有“1+1”模式，就是拜訪模式，是業務人員騎車單獨拜訪終端網點拿訂單，司機開車按照訂單送貨。拜訪模式的優點是按照片區開發，操作細膩，拜訪無孔不入，配送精準成本低。弊端是業務隊伍管理難度大，貓捉老鼠的游戲天天進行，一旦業務隊伍松懈，訂單產出低，管理就會出問題。
二看：業務流程
所謂業務流程就是看經銷商的內部管理流程，從入庫發貨、出貨回款到財務管理，很多中小經銷商是“老板+老板娘”模式，或者是“老板+老板娘+親戚”模式。更有一些老板是“悟空型”，上天入地無所不能，庫管財務送貨談判，甚至自己裝卸。此類大多保留著創業初期的特征，往往是累死累活賺個辛苦錢，只不知道賺錢或者賠錢，卻不知道賺在哪里，賠在何處。
三看：工資結構
絕大多數經銷商的業務員工資是按照“底薪+提成”的模式發放的。只要出勤足夠，底薪保障沒問題，要害在于提成部分，很多經銷商是按照營業額提成來計算的，營業額×提成系數=工資。如果系數設置得當，執行初期業務員能看得到并且能夠拿得到這個提成，對于業務促進是有好處的。但是時間一長，經銷商就會發現：業務員只賣老品暢銷品，對于新品或非暢銷品一概不問，甚至業務員為了完成營業額在價格促銷甚至回款上作文章。
對于經銷商而言，必須把業務人員考核模式提升到管理高度，考核是經銷商手中的“指揮旗”，大旗所指就是業務人員進攻的方向。對于考核指標，業務人員“上有政策下有對策”的心態是很正常的，但是經銷商必須是“道高一尺魔高一丈”。比如：經銷商在發現“底薪+提成”的考核模式不靈之后，可以推出分品類設定指標的考核方法，更可以結合自己的新品，采取“專案”提成，設定賣一箱新品提成系數，變月度提成為當天兌現。不斷微調考核指標，讓業務員的眼睛盯著提成工資的同時，讓自己的經營重點隨著指標的改變而變。
四看：區域劃分
經銷商初期管理大多是“土匪式”的。經銷商在山頭上大手一揮：“兄弟們，山外是美酒+財寶，你們去吧！”于是一群業務四散而去，打打殺殺吃肉喝湯，城東城西不分你我，鋪完貨回來就自己人打架，你搶了我的飯碗，我爭了你的地盤，幾部車滿天飛，賺的錢還不夠汽油錢。
區域劃分之后，不僅能解決上述煩惱，還能讓自己的手下八仙過海各顯神通，局部市場出現問題能及時發現彌補，經銷商能夠掌握業務隊伍上的資源調配。
五看：考核結果
到月底了，經銷商給手下發工資，問：張三，你知道這些工資是怎么來的嗎？張三：不知道啊。
事實上，張三的回答應為：這個月我的底薪900元，加上銷售額提成360元，賣新產品X啤酒2000件，提成700元，汽油費超標扣罰100元。
六看：提成導向
經銷商在業務隊伍不成熟的時候，提成管理是常用的手段。一旦經銷商的管理成熟，大多是采用“包干制”，也就是把車連同市場承包給手下，經銷商只是坐擁倉庫，只負責與廠家的聯絡。
在提成制模式下，中小經銷商因為管理系統過于簡單，有本流水賬就已經不錯，在數據匯總和信息傳遞上困難重重，對于提成系數的設定大多靠經驗。考核模式大多幾年不變，往往造成業務人員干多干少一個樣。
業務人員出門之后玩捉迷藏，甚至開車干私活，抽空去網吧，聚眾打麻將等，經銷商反而被蒙在鼓里，坐在家里聽業務員訴苦：市場難啊，難于上青天。
這種現象的主要原因是經銷商的“大鍋飯”考核機制造成的。底薪占據業務員半數以上的收入，暢銷品提成占據業務員工資的另外一半。由于有暢銷老品保障，大家閉著眼睛也能拿到差不多的工資，用不著操很多的心，受太多的累。
經銷商初期的提成模式為“底薪+營業額提成”；中級提成模式為“底薪+品類提成+新品專案”；高級提成模式為“營業額提成+品類提成+業績提升提成”。
比如，經銷商設立業務員年度業績成長提成，追加1000元獎金獎勵年度業績提升最快的前幾名業務，或者獎勵本月比上月提升最快的前幾名業務等等。手法多樣，獎勵到位，先發動業務員的積極性，明確獎勵標準，天天考核，讓每一個人都有爭取進步的欲望，這支隊伍就會是一支“嗷嗷叫”的業務隊伍。
七看：回瓶提成
啤酒瓶回收占據著業務流程中的一個重要位置，如果經銷商不在回瓶環節上下功夫，就會出現“一錘子買賣”，終端接貨了，但是瓶子沒人要。如果經銷商在業務員回瓶提成上設置不當，會出現業務員只送貨不回瓶的問題，終端客訴不斷增加，網點一點點丟失，銷量必然出問題。
八看：司機業務工資構成
在經銷商“1+2”業務模式下，司機與業務員是一個作戰單位，更像一條繩上的兩個螞蚱，如果沒有統一的協調動作，效率低下的同時會出現不斷的內耗。經銷商在設定考核指標的時候，要考慮這個作戰單位的整體性，明確兩人上下級關系的同時，把司機的工資與業務工資掛上鉤，也就是說司機工資額高低取決于業務人員工資的多少。$Page_Spl文章來源華夏酒報it$
白酒+啤酒=互補？
在尋找新渠道的時候，一些啤酒廠家業務喜歡去找當地暢銷白酒品牌的代理商。因為在淡旺季上，啤酒的旺季是夏天，而白酒的旺季是冬天，經銷商在經營中考慮到自己的團隊或者渠道資源的特點，夏天賣啤酒，冬天賣白酒，以便淡旺季交替互補，充分利用和發揮自己的資源優勢。從酒類的角度看，白酒啤酒都是“酒”，無論從渠道分類上，還是促銷手法上基本上雷同，能做好白酒就能做好啤酒，或者反之也可。
很多中小經銷商堅信，混合經營的結果必然是1+1>1，沒有理由會出現1+1<2的“奇跡”。但是從現實情況來看，往往事與愿違。
從全國的啤酒產量來看，啤酒年產4100萬千升，而白酒年產不過360萬千升，僅從重量來看，啤酒的物流成本是白酒的11倍之多。換言之，賣1瓶白酒與賣一箱啤酒的市場機會是等同的。
對于中小型酒類經銷商而言，大多是白酒啤酒共用一個業務團隊和送貨車輛，三五個業務人員既賣白酒又賣啤酒。某酒店來電要2箱白酒，業務員會一左一右“夾上”兩箱白酒直沖到酒店的三樓，面不改色心不跳；當酒店來電送20箱啤酒，業務員就可能面帶難色，尤其是烈日炎炎夏天，抱著兩箱啤酒爬三樓的滋味不好受，何況要來回10次。一箱白酒重量不過5—6公斤，一箱啤酒的重量就要接近15公斤。如果要回啤酒空瓶，那就真的考驗業務員的肺活量了。
我們會經常看到，葡萄酒業務員大多西裝革履，屬于白領級別；白酒業務員也會衣冠楚楚，屬于藍領級別；最慘的是啤酒業務員往往是光著膀子揮汗如雨，只能算是黑領人士。
從這些基本現象，我們可以看到，對于中小酒類經銷商而言，白酒啤酒共用業務團隊者大多會遇到以下煩惱：市場年復一年，開發開發又開發，只開花不結果；網點開發得越多，丟失得越多；服務問題多，客訴遍地；業務員進店又要西裝革履，又要臭汗滿身；業務人員對于啤酒提成不敏感。
這些問題的解決，都可以從經銷商內部管理“八看”中找到答案。
啤酒業務搭白酒順風車的時候，一定要關注自己的產品是通過哪個途徑流向市場的。如果自己的產品是通過經銷商業務人員直供到市場的，那么廠家業務經理就要關注自己的產品給經銷商業務員帶來的好處。對于經銷商業務員來說，即使老板每天早上揪著他們的耳朵大叫“給我好好地賣啤酒”，他們也會在出門后當做耳旁風，因為，經銷商業務員沒人愿意做“希望的”，他們只愿意做“考核的”，只有考核，才能決定他們的收入。
人生錢是本領
一些經銷商對于“錢+錢=利潤”的公式深信不疑。他們深諳，拿錢從企業買車貨，加價賣出去，中間的差價就是利潤。但是，他們沒有想明白的是，這種錢生錢的模式是人類通用，甚至是本能，幾乎兒童都能掌握的本領。
小時候5分錢買支冰棍，2分錢就能批發來，于是暑假里批上幾十支，賣1支賺3分，賣2支賺6分……滿臉汗水的時候，忽然來了點阿Q靈感：冰棍廠老板賣10支才能頂的過我賣一支。但是數年后，再去見冰棍廠老板，只見的是豪車洋樓，好不氣派。問其原因，答：當年，批發俺冰棍的有幾百人啊。
錢生錢是本能，人生錢是本領。
中小經銷商如何提升，不僅僅看他的機遇環境，更要看他在業務團隊管理上的“靈氣”與“霸氣”。靈氣是看經銷商在業務團隊管理上的手法（八看）；霸氣是看經銷商在給業務團隊發工資時“視金錢如糞土”的豪氣。人說巧“買”永遠斗不過拙“賣”的，億萬富翁的手下肯定有著眾多的百萬富翁。
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