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　　筆者在為B公司經(jīng)銷商做培訓時，遇到一位經(jīng)銷商唐衛(wèi)紅，他是一個縣級經(jīng)銷商，代理品牌有白酒、葡萄酒、啤酒，年銷售額在1200萬元，在當?shù)厮闶且患壗?jīng)銷商。不過在發(fā)展壯大的過程中，他也遇到了難題：“生意越做越大，感覺越來越力不從心了。下一步到底應該怎么走，我心里一直沒底。”

　　其實像他這種情況的經(jīng)銷商大有人在，營銷環(huán)境的快速變化，要求經(jīng)銷商快速適應變化，否則只能落后，被市場淘汰。

　　經(jīng)銷商的困惑：廠商關系惡化

　　大多酒水經(jīng)銷商都是以夫妻店或家族企業(yè)起步，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，經(jīng)常會暴露一些問題：比如經(jīng)營理念落后，經(jīng)營模式單一；專業(yè)化人才匱乏，營銷能力差，市場運作質(zhì)量不高；戰(zhàn)略意識不強，公司缺少專業(yè)化和標準化運作模式等等。

　　這些問題的確阻礙了經(jīng)銷商進一步發(fā)展，但制約經(jīng)銷商發(fā)展的主要因素在于：商業(yè)業(yè)態(tài)和市場競爭程度加劇，而經(jīng)銷商能力提升緩慢，大大制約了經(jīng)銷商的快速發(fā)展，使得很多經(jīng)銷商的業(yè)務非但不能隨著市場的擴大而明顯增加，反而逐步萎縮，盈利能力大大降低，公司管理混亂，甚至不得不退出行業(yè)。

　　廠商關系的惡化，也是阻礙經(jīng)銷商發(fā)展的絆腳石。好不容易在市場打開局面，廠家就會找出這樣或那樣的理由來限制經(jīng)銷商：

　　廠家給的地盤越來越小。很多強勢品牌的廠家已把經(jīng)銷商發(fā)展到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級；渠道越分越細，經(jīng)銷商的市場空間被分割得愈來愈小。　

　　提高各種經(jīng)營成本，擠壓經(jīng)銷商原來的毛利空間。由于廠家之間的競爭激烈，廠家逐步把這種競爭的壓力轉(zhuǎn)嫁到渠道中的經(jīng)銷商身上，最直接的結(jié)果便是經(jīng)銷商資金壓力加大和利潤空間被擠壓。廠家除了全品項進店，還要求鋪貨率、生動化陳列等等；最讓經(jīng)銷商頭痛的就是每月的任務和回款了，有時壓得經(jīng)銷商喘不過氣來。　

　　廠家與經(jīng)銷商的地位不對等。廠家是游戲規(guī)則的制定者，經(jīng)銷商很多時候只能被動接受和服從。廠家在維護自己的利益時，經(jīng)常不顧經(jīng)銷商的利益。不少廠家的產(chǎn)品一旦打開市場，就多設經(jīng)銷商，更有甚者自己建辦事處直營。

　　一些廠家業(yè)務人員素質(zhì)不高。為了完成銷量和回款，一些廠家的業(yè)務人員不謀求如何做好市場提升銷量，卻動輒以撤換經(jīng)銷商要挾，逼經(jīng)銷商就范。

　　面對上述情況，經(jīng)銷商長嘆：“為什么受傷的總是我？”經(jīng)銷商要做的就是改變思路，思路決定出路。

　　經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型：突破宿命，避開死結(jié)

　　經(jīng)銷商感慨，給廠家代理產(chǎn)品就像給別人“養(yǎng)孩子”。手中沒有籌碼的經(jīng)銷商相對強大的廠家就是弱勢群體，產(chǎn)品品牌是廠家的，廠家不高興可以輕易換掉你，隨時都可能“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前”。

　　廠商之間的矛盾時有發(fā)生，經(jīng)銷商往往處于被動地位。所以，當一些經(jīng)銷商發(fā)展到一定規(guī)模時，也在深思自己的發(fā)展出路。筆者認為，有以下幾個方向：

　　一、打造企業(yè)品牌，做區(qū)域的王者

　　當經(jīng)銷商發(fā)展到一定規(guī)模時，要向公司化發(fā)展，聘請專業(yè)人員對企業(yè)進行管理，實行公司化管理。由于很多經(jīng)銷商開始都是夫妻打天下或者兄弟父子兵，老板的控制力比較強。然而，隨著環(huán)境的變化，要學會抓大放小，有效授權(quán)。對于新招聘的團隊，由專業(yè)的公司進行培訓和組建也是可以的。

　　有好的團隊后，要善于打造自己的品牌。經(jīng)銷商手中最值錢的資源是什么？渠道。只有梧桐樹才能招鳳凰。有完整的網(wǎng)絡，不愁沒有好的產(chǎn)品賣。一個沒有豐富渠道資源的經(jīng)銷商很難稱得上優(yōu)秀經(jīng)銷商，因此，經(jīng)銷商一定要善于打造自己的渠道，從而打造自己的企業(yè)品牌。

　　經(jīng)銷商擁有自己的品牌，在與上游廠家和下游渠道商的利益博弈中就能占據(jù)更多的主動權(quán)和話語權(quán)。同時，“馬太效應”市場規(guī)律也會發(fā)生作用，強者愈強，弱者愈弱。

　　二、向下游，下沉做終端零售商

　　山東陽谷二胖名酒超市，原來是雙匯火腿腸的經(jīng)銷商，后又經(jīng)銷瀘州酒，在各種經(jīng)營成本不斷上漲的時候，他改變了經(jīng)營思路，自建終端，成立二胖超市，目前在當?shù)匾呀?jīng)有6家超市，效益較好。同時開始自建餐飲酒店，目前有餐飲酒店3家，效益也很好。他曾經(jīng)對筆者說：“我感覺自己現(xiàn)在做起來，比以前要操心多一些，更忙碌些，但是我感覺我這步走的是對的。”

　　隨著酒水終端經(jīng)營成本的不斷攀升，經(jīng)銷商對終端的各項費用是談而色變。酒店的買店費、上柜費，包括現(xiàn)在流通終端部分市場也已開始增加上柜費、促銷費、買斷費等。費用項目繁多，市場利潤空間降低，迫使經(jīng)銷商改變思路，自建終端網(wǎng)絡也將成為酒水經(jīng)銷商發(fā)展的一個新方向。

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編輯：趙鑫