冰凌啤酒在中國啤酒行業“軍閥混戰”中，憑借強大的資本力量，到處揮舞“兼并、收購”的大刀“左砍右殺”，以雷霆萬鈞之勢迅速完成了對全國市場的布局。
狂妄自大闖H市
M省地理版圖特點幾乎完全不同于其他省、市，面積將近120萬平方公里；東西跨度達2400多公里，南北跨度達1700多公里。在這個偏西部地區有著舉足輕重的地位，也是眾多啤酒企業爭相進軍的市場。就這樣“冰凌啤酒”的“東啤西進”戰略目標也首選H市省會城市作為區域核心市場。
揮師進軍H市還有一個不愿提及的動因，是“冰凌啤酒”的宿敵——“上京啤酒”已經在M省苦心經營多年，其與L城“花鹿啤酒”合資的“上京花鹿”啤酒在L城市場占有率接近9成，又因“近水樓臺”效應，在H市市場占有率也達到35%左右。
除了這個“死對頭”外，在H市市場的主導品牌還有地產品牌“草原星”啤酒，占據著H市市場近一半的市場份額。
在全國各地攻城略地、所向披靡的“冰凌啤酒”，在這個北方市場，是不可能屈尊末尾的市場地位的。
啤酒品牌要進入一個新的區域市場，應該做詳細的市場調研。但是對于這樣近乎常識一樣的市場信息，“冰凌啤酒”似乎不以為然：強大的資金實力，龐大的全國性品牌推廣動作，再加上之前一直有區域的經銷商從北京市場進貨，進行自然銷售，有一定的認知基礎，讓“冰凌啤酒”信心十足、意氣風發，對這個市場志在必得。
但是，對于“冰凌啤酒”來說，這個第一步走的似乎簡單了一些，隨意了一些。這似乎也預示了“冰凌啤酒”風風火火闖進來，黯然撤退的結果。
不能“辦事”的辦事處 進軍一個區域市場當然要先落腳——設立一個辦事處。
廠家辦事處模式是啤酒企業在開發和管理跨區域市場時采用的常規模式。2007年，“冰凌啤酒”的長春總部將原來負責M省東北部區域的區域經理張大彪派來H市，升級為M省經理，設立了辦事處并兼任H市辦事處的負責人，開始招兵買馬。
廠家辦事處根據其市場功能和與經銷商的關系，可以分為如下三類：一是主導型辦事處，就是將目標區域市場的經銷商管理，終端開發、維護、品牌管理等統統進行統一的管理，屬于全能型辦事處，這類的適合強大的公司資源在戰略區域市場的布局；二是合作型辦事處，就是與區域經銷商進行平等、平行的合作，而不是管理的關系，辦事處屬于協助渠道商做市場；三是從屬型辦事處，就是主要作為區域渠道商的從屬功能來出現。
從冰凌啤酒初期的辦事處結構設置和功能上分析，可以看作是合作型辦事處，他們對于經銷商進行管理和指導沒有做好準備，只是希望通過組建一個團隊，加強鋪貨力度，奠定廠家主導市場的基礎，進一步擴大市場占有率。
但是因為在市場開發過程中渠道商不是一家兩家，而是每一個不同的產品有不同的渠道商，出現資源重復，終端重疊，各自為政，甚至互相爭終端的情況。不但影響品牌形象，還延緩了市場開發的進度。
在運行半年后的在2008年2月份，為了能對渠道商進行統一的管理，整合市場資源，降低管理成本，集中精力耕耘市場，增設了渠道部，業務經理3名，均為總部派駐。
這也明顯是想升格為主導型辦事處，希望能對這個區域核心市場進行集中統一的規劃和管理，提升市場占有率。
但是事實證明，這個想糾正錯誤的手段，幾乎是在原來的錯誤上又增加了一個錯誤。總部派來的3名渠道經理，不熟悉本地市場環境和經銷商，也沒有積極正面的改善工作，而又保持了“欽差大臣”般天然的優越感，沒有形成強有力的市場團隊，而喪失了凝聚團隊的機會。
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