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前有古井、洋河以及區域名酒們通過這個模式迅速發展、站穩根據地市場，后有勁酒開始在河南等地試圖試點，變二批為一批，精耕市場。另據了解，還有全國性名酒企業試圖用該模式達到直控終端的目的。

扁平化受阻？

不過，就在酒業扁平化運動如火如荼之際，今年以來，食品圈內卻發生了3件事情，值得酒業同仁思考。

其一：近日，記者獲悉，著名的快消品企業農夫山泉和恒大均將大幅精簡客戶，農夫山泉將回歸大客戶培養制，10月或正式改革渠道體系。

其二：6月下旬，牛欄山將北京地區原有的100余家一批商、二批商刪減至23家，每個區域只保留一個運營商，運營商不得做批發，直接對接終端，分銷商來完成終端配送。

其三：今年4月開始，水井坊早前幾個扁平化的市場開始回歸省代模式。水井坊方面表示，總體方向將是回歸到總代制，公司正“探索新的總代模式”。

從這三則消息可以看出，似乎扁平化之路并非人人認可?？煜沸袠I專家方剛直接認為，農夫山泉此舉是對渠道過度扁平和細化后的一種修正。在他看來，細到極致是絕路，精耕到邊是懸崖。

為何在近年來備受推崇的扁平化之路會受到扁平化先行者們的質疑和反思呢？扁平化和大客戶制到底哪個才更適合中國酒業呢？

扁平化與大客戶之利弊分析

在方剛看來，所謂扁平就是把某個區域市場的獨家經銷商的二批發展為一批，經銷商數量一個變多個。

在這個過程中，二批或者三批因為長年享受不到廠家的陽光，突然在“扁平運動”中成了“真正的主人”，簡直“祖墳上冒了青煙”，于是對廠家感恩戴德，俯首甘為孺子牛！

與獨家經銷商相比，這些底層階級給點陽光就燦爛，聽指揮、有打倒一切的沖勁，這對于做市場來說已經足夠了！

于是，推行扁平化的企業，在初期往往會收到奇效，尤其是主力市場上，業績突飛猛進，新旗手們大多兢兢業業、盡職盡責。

但是市場一旦趨于成熟，又會同時出現諸多問題：市場疲軟，價格混亂，產品老化速度加快，企業被迫加快推陳出新的速度，但產品年年換代，卻往往是換湯不換藥！

“過分精耕的結果就是僧多粥少，亂打一氣?？此剖怯行蛘D、秉公執法，實則自相殘殺、絕不手軟。”方剛表達了如是觀點。

華潤雪花啤酒某高管在與記者溝通該話題時認為，扁平化和大客戶制有著各自的利弊，企業選擇何種模式，需要根據其不同的戰略、能力而定，即使在啤酒行業，百威等企業也采用的是大客戶制。

“青島啤酒也曾經試點過大客戶制下的微觀運營模式。所以大客戶制并非不可取。”

在該高管看來，兩者的利弊主要集中在市場管控和運營角度2個層面。市場管控方面，他認為扁平化顯然對品牌的管控能力更強，對企業所下達指令的執行力更強。不過，優質的大客戶可以彌補品牌管理上的不足，在市場操作層面，比如客情手段上更加靈活。

而運營角度方面，他坦承，扁平化會使運營風險有所分散，防止企業受制于大商。

不過，據記者了解，推行扁平化模式的華潤雪花，一個省的業務團隊就達到了1000多人，這樣龐大的隊伍目前為止，酒業還無人能及。

對于企業受制于大商這一說法，恰好近日記者在采訪中聽到某全國性名酒企業高管談到了這個問題“我們想將費用投到終端、投到消費者身上，可經過大戶時，往往很難如愿，這樣的結果讓我們非常痛苦。”這樣的感嘆，想必酒企們也并不陌生吧。

對于企業該采用哪種模式，華潤雪花高管認為，應該由企業不同的發展階段以及自身管控能力來決定。

有業內人士認為，在企業發展前期，因為品牌力不足，很難做到扁平化，這時大客戶制將起到積極作用。

當品牌足夠成熟后，可以采用扁平化模式精耕市場，在一個一個市場上尋求銷量上的突破。

在其過程中，如果不能探索出適合企業發展的市場管控模式，則應該尋找到能與企業共進退的大客戶，予以合作。

而華潤雪花高管則認為，不管是哪種模式，對企業的管控能力都很重要。“一個考驗的是管控眾多的客戶、終端甚至消費者能力，一個考驗的是管控大客戶能力。如果做不好這個工作，都將面臨痛苦。”

而對于大客戶制，方剛也表達了自己的觀點。他認為，在采用大客戶制時，關鍵在于：

1．企業的品牌文化及發展愿景能否對大客戶產生共鳴和認同，能否讓大客戶投資產生長遠回報，從而不離不棄，風雨同舟；

2．企業能否給予經銷商量身定做的內部管理提升模式，并能厚待經銷商；

3．企業能否給經銷商創造基地市場環境，幫助其排除各種競爭因素，而不是包片、包干、大甩手。

不過，在記者看來，營銷或許不能搞一刀切，不能非此即彼。當企業發展到一定階段時，兩種模式的融合或許才是最佳道路。