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制造業巨頭進入酒業，所面臨的不僅是風口，還要在發展方向與模式的路口之間做出選擇。

海爾進，只為賣酒柜？

即便海爾把最新技術成果獻給了酒柜，但種種跡象表明，這只是海爾在酒行業的一個“小目標”而已。

早些時候，海爾集團宣布對“全球葡萄酒消費信息決策平臺”酒咔嚓進行戰略投資，合作運營整體規模達到1000萬美元，并于同期發布了“海爾智慧紅酒生態圈暨智慧酒柜”，此次合作被視為海爾集團加大力度涉足酒業的一個標志。

海爾與酒咔嚓的投資簽約背景，是“啟源”智慧酒柜的發布上市。這款酒柜與市面上常見葡萄酒柜的最大區別在于，它搭載了一系列智能模塊，包括觸控大屏商城、微信商城、APP商城、官網商城等購買渠道，wifi+rfid的自動識別溯源功能，“啟源”酒柜還能自動收集酒品存儲及變化信息，使藏酒、品酒變得更加容易。從某種角度來說，這已經不僅僅是一臺酒柜，更代表著一種智能式、數字化的葡萄酒生活方式。

而正是在這一點上，讓我們有理由推斷，海爾進入酒業，不僅僅是為了賣酒柜。

首先一點，海爾對酒咔嚓戰略投資后，雙方的合作運營規模達到1000萬美元量級。如果僅僅是為了銷售酒柜，這筆投資用于市場推廣等方面的效果可能更加直接，即便海爾是看重酒咔嚓在葡萄酒消費群體中的資源積累，雙方也可以通過多種形式實現合作，未必要投入這么大的前期成本。但如果將之作為未來產業布局的一個開端和嘗試，那就更加容易被理解了。

另外，海爾在推出酒柜產品的同時，還通過“海爾智慧紅酒生態圈”整合了大量上游資源，其中有法國波爾多協會、法國南部葡萄酒協會、意大利葡萄酒協會、西班牙拉曼恰產區協會、美國加州葡萄酒協會、香港葡萄酒協會等一系列葡萄酒行業組織，此外還包括貝丹德梭權威專業酒評機構、優質進口葡萄酒認證聯盟等組織機構，以及從荷蘭鹿特丹直達張家港保稅倉的供應鏈資源，線上平臺+線下100000+門店的銷售平臺。如此龐大且成體系的產業資源鏈條，把原產地、認證機構、供應鏈、線上線下網絡全部打通，僅僅是為了銷售酒柜？打個比方，賣冰箱的廠家為什么要跟菜市場連線？是不是為了以冰箱產品為媒介，去做蔬菜、肉食、海鮮的生意呢？

另外，從海爾長期以來的發展方式來看，其核心是以品牌戰略為驅動，其酒柜產品的常規玩法，應該是在功能性的基礎上突出海爾的品牌優勢。而這次海爾卻花了很大力氣去闡述所謂的“生態圈”，為什么？畢竟海爾的品牌效應更多體現在家電行業，如果要涉足葡萄酒市場，僅靠海爾自身品牌還是有點單薄。

綜合來看，海爾所瞄準的，不止是尖端酒柜這一小塊領域，他還有更大的“野心”。

聯想出，只是猜測嗎？

與海爾同為中國制造業標志的聯想集團，最近卻身陷出售白酒業務的傳言之中。特別是近日，聯想一次性甩賣旗下42家房地產公司，幾乎“清倉”退出房地產行業，其給出的原因是要聚焦優勢領域，這似乎又給其白酒業務前景增加了不確定性。

作為海爾的“小伙伴”，聯想早在幾年前就進入了酒行業。2011到2012的兩年間，聯想集團以超過16億元的手筆，接連收購了湖南武陵酒業、河北乾隆醉、山東孔府家、安徽文王等四家知名白酒企業，隨后于2013年，聯想旗下的佳沃集團又開始銷售葡萄酒，一度被認為將打造一個聯想的“酒業帝國”。但經過幾年的發展，實際效果卻遠沒有達到預期。

據聯想控股2015年財報顯示，主要負責白酒業務板塊的豐聯集團實現全年營收11.87億元，同比增長5.89%，凈利潤虧損7300萬，而在2014年，豐聯白酒業務收入11.21億元，其中板城、孔府家、文王、武陵四家酒企的銷售額分別是5.11億、1.96億元、2.96億元、1.03億元。這樣的業績，不僅與國內一線白酒企業有很大的差距，即便是與各酒企所在區域的領先企業相比，同樣缺乏競爭力。正是在這樣的背景下，衍生出聯想欲拋售白酒業務的猜想和傳言。

消息傳出后，聯想集團很快予以否認，而傳聞中的接盤方對此也表示并不知情。事件的具體經過我們還不得而知，但顯而易見的是，聯想進入酒行業的五年間一直沒有找到“感覺”。

從整個聯想集團的角度來看，其也正在經歷轉型的陣痛期。聯想集團截至2016年3月31日的2015/2016年度業績財報顯示，聯想在報告期內收入449.12億美元，同比減少3%，PC業務和手機業務雙雙下滑，全財年凈虧損1.28億美元，約合8.4億元人民幣，這是聯想在2008財年之后出現的又一次年度虧損。

業界普遍認為，聯想集團的當務之急，是集中力量和資源進行主業領域的創新研發，以跟上移動互聯時代的腳步。2006至2015這10年間，聯想累計投入研發成本44.05億美元，尚不及華為2014年一年的研發支出，而聯想的銷售額也從當年的17倍于華為，到2014年被華為趕上，甚至在凈利潤方面聯想只有華為的五分之一。

長遠來看，如果聯想不斷把資源向研發創新方面集中，那其退出酒類業務或許不僅是個猜測。

娃哈哈不進不出，只是個案嗎？

在酒行業遭遇“水土不服”的，還有娃哈哈集團。2013年，白酒行業正處于深度調整期，娃哈哈集團進駐貴州仁懷，斥資150億打造領醬國酒。掌門人宗慶后更是親自當起了業務員，在娃哈哈全國經銷商大會上動員經銷商賣酒，赴成都實地考察酒類連鎖1919，參加全國糖酒會論壇與時任瀘州老窖集團總裁張良探討白酒的社會定位。一時間，娃哈哈被視為白酒行業“寒冬”中的希望。

然而僅僅過了半年，便傳出領醬國酒依靠內部攤派沖量的風波，而在市場上也難覓其產品蹤跡，這證明宗慶后所設想的渠道嫁接并沒有取得成功。而到今天，領醬國酒更是淡出了人們的視野，停滯在不進不退的尷尬狀態中。

娃哈哈的這種遭遇，并非個案。回顧過往，滿懷激情進入白酒行業卻被潑一頭冷水的外來者不在少數。一方面是因為白酒行業周期性較為明顯，有些進入者只看到酒業的高利潤和高增長，對于低谷期的認識和準備不足，或者說自我調整、適應市場的能力很弱，因而缺乏發展的后勁。

另外，酒類市場的品牌化程度很高，這是由歷史和文化長期積累所形成的局面，非一朝一夕所能改變。有些進入者在其本行業的地位很高，但在與傳統名酒品牌甚至是區域強勢品牌的競爭中，都缺乏足夠的市場認知度，僅靠資本和資源投入的市場收效甚微，并且也難以持久。

因為酒行業的種種特殊性，加上進入者自身的決策不當，導致種種預期無法實現，當早期的激情被消磨殆盡，不進不退就成了不得已的選擇。

當下，是誰的“十字路口”？

無論海爾的“野心”、聯想拋售酒類業務的可能性，還是娃哈哈在不進不退中所保持的觀望態度，其前提都是酒行業當前的復蘇形勢。進入一方看好酒類市場發展前景，而對于“城內”的一方，既抱著良好的發展預期，也希望得到更好的溢價表現。

近一段時期，圍繞酒行業“出出入入”的情況還有不少，深圳華洋資本斥資50億，于茅臺鎮大規模儲備基酒，而華澤集團卻將經營多年的太白酒業以約五億元的價格售于深圳前海公司。像這種“對流”情況，在之前的酒行業極其罕見，2000年前后，由于酒行業形勢艱難，一大批“玩家”紛紛撤出，而當酒行業步入快速發展階段，則成為各路資本追逐的對象，包括聯想集團，也正是在白酒行業的“高點”時期進入。在熬過了三年多的“寒冬”之后，酒類市場已呈現明顯的向好勢頭，為何卻出現了不同以往的“復雜”情況呢？

酒業發展方式與增長結構的改變，或許是問題的關鍵所在。

在2004年至2012年之間的快速發展階段，酒業發展方式主要體現為培育品牌和擴大規模，無論一線名酒企業還是區域酒企，普遍通過這種方式放量增長。而到市場出現拐點之前，酒業產能過剩和庫存滯脹的情況已相當嚴重，即便是到今天，雖然酒業形勢出現好轉，但供大于求的“矛盾”并未得到破解，這就意味著酒業發展方式必須轉變。具體來說，酒業的爆發式發展已很難再現，而是更加注重品質效益和特色效益，以及由服務和體驗所產生的附加價值。這種轉變的前景固然有很大的吸引力，但實際過程中的困難和不確定因素也是客觀存在的。

另外，酒業增長結構也不再是同步式的，而是呈現“馬太效應”的分化增長，通過企業之間的相互競爭、此消彼長，使行業集中度和綜合實力水平得到提升，從而實現增長。換句話說，有的企業能夠享受到新一輪的發展“紅利”，有些企業則面臨著更大的市場競爭壓力，生存空間被進一步壓縮，甚至面臨著被淘汰的命運。

其實酒行業并非沒有外來者的成功案例，比如天士力集團之于貴州國臺，湖北宜化之于金沙酒業，都已打造為在業內具有較高地位，在市場上表現穩定的知名酒企，而他們能夠走到這一步，已經歷了近十年甚至十幾年的長期發展。

“風口”只是外部原因，對于海爾、娃哈哈、聯想以及更多的外來者們，對酒業發展方式的“路口”選擇才更具現實意義。