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　　酒企對渠道的管控，包括對流程、成員、關系等方面的管理和控制。正如Louis W.Stern所說的：設計出最佳的渠道不一定能保證成功地運轉。只有在有意識的合作、激勵和指導之下，才能實現成本的節約和第一流的管理。

　　國內白酒行業，每逢年末都是各大酒企戰略布局、規劃新政的重要時刻，這些大動作足以震動全產業鏈各個環節。近期，就有知名酒企的銷售公司取消了大區經理負責制，改為實行省區經理負責制，調整后省區經理將直接對接銷售公司。

　　區域銷售部門是廠家市場營銷部門的重要分支，與廠家的各個部門有廣泛的聯系，為了有序、有效地開展工作，區域銷售部門與各部門之間要有明確的職、權、利劃分并在此基礎上形成良性的互動。早幾年，酒企的銷售主要是依托大客戶、大經銷商，渠道管理相對簡單，大區經理這一職位也應運而生。隨著行業深度調整，酒水消費從政商市場轉向大眾市場，強化與消費者的溝通互動成為酒企的核心任務。與此同時，廠商關系的惡化日益明顯，酒企競爭主要戰場從品牌轉向了流通渠道，市場競爭態勢迫使酒企去貼近終端，貼近大眾消費者。

　　在行業新形勢下，精細化穩固渠道尤為重要。國內酒企怎么進行渠道優化？傳統大區經理模式的作用容易弱化，有效的渠道策略，必然要適用于酒企自身現狀，什么樣的模式更適合？撤銷，還是堅守？借鑒，還是創新？酒企需要行業內現行兩種渠道管理模式的差異，才能更好地進行渠道優化提升，滿足消費市場。

　　大區經理負責制：

　　傳統管理模式的弊端

　　十年前，國內白酒行業的快速發展起步，奠定了大區經理負責制的出現。那時，由于白酒行業進入爆發式發展的成長期，酒企所扮演的角色是生產者和品牌締造者。在高利潤的穩定保障下，整個行業草莽式的粗放發展，酒企的市場管理不甚成熟，渠道體制設置相對簡單。酒企沒有過多地考慮渠道體系建設的問題，而是全權委托區域市場內有能力的大經銷商、大客戶。同時，為保障對不同市場的管控，對渠道的把控，不少酒企直接委派大區經理負責監管區域市場。

　　以茅臺為例，擁有北京、東北、華北、華東、華南、華中、西南、西北共8個大區，涵蓋全國市場。以前一個大區經理約負責4～5個省份，在大區經理之下設置了省區經理職位，負責各省的銷售和維護等，管理架構依次為茅臺銷售公司、大區經理、省區經理。從這種相對簡單的渠道管理模式來看，其存在很大的實際問題，尤其是當企業發展壯大之后就更加明顯。

　　這種管理模式的不足之處在哪兒？首先，關于大區，每個酒企都是各自的劃定方式，但大多數大區所涵蓋的范圍很廣，至少是一個省，而大部分大區是按國內區域進行劃分。這意味著大區經理所管轄的省份多，可是每個省份的市場情況又不一樣。市場范圍太廣，不僅拉低了決策的執行效率，更降低了整體的運轉效率。其次，大區的經銷商，以往都是集中在省代，后來才延伸到市代。而大區經理往往都是對接區域內的大經銷商，市場專員也是走訪各地大商。酒企分派的大區人員，基本都是集中維護大經銷商，所以團隊規模小。組織結構松散，對于問題反饋較慢。再次，大區經理負責制對渠道下游層級的終端溝通較少，終端管控力較弱，這也是為什么行業下行，酒企與大商之間的關系會演變，從合作到博弈，給自身渠道體系帶來嚴重影響。

　　省區經理負責制：

　　變革垂直模式的優勢

　　企業推行變革的省區經理責任制，簡單明了，省區經理直接負責本省的管控，直接對銷售公司負責。可以看出，省區經理負責制有幾個鮮明的變化，一是管轄范圍縮小到單個省份，二是職責劃分非常清晰，三是溝通層級變少。這是一種基于市場渠道深耕細作的扁平化垂直管理模式，在當前國內酒企對市場渠道爭奪激烈的背景下，這將最大化發揮酒企穩固渠道的價值。省區經理負責制是一種更為精細化的管理模式，延伸了酒企對渠道體系的管理深度。在消費者為主導的酒水消費市場中，酒企的所有決策都必須迎合大眾消費需求。因而，省區經理負責制，這種短平快的方式，能根據消費者的變化對渠道終端進行快速管控。

　　作為渠道管理的變革模式，省區經理制的優勢非常明顯。一是它有利于酒企實施科學統籌的高效化管理，提高整個組織的運轉效率。二是它直接面對省區市場，范圍小、信息獲取快速，便于銷售公司直接了解市場情況，把握渠道終端的競爭動態，提升酒企的市場反應速度，降低了政令自上而下的時間成本。三是省區經理可以集中精力于本省區域，能夠將更加細分化的省區市場進行針對化洞察，同時可以根據不同省區市場，落實更有針對性的市場操作策略，拉動產品的實際銷量。四是省區經理負責制，能更為確切地細分化省區經理的市場職責，能夠為他抽出更多的市場去維系不同層級的代理商。省區經理對接層級減少，市場專員也是如此，銷售公司對渠道體系的管控，廠商的關系也將更加穩固。

　　酒企優化策略：

　　兼固內外的雙向式管理

　　渠道是產品銷售的捷徑，團隊是企業生存的根本。尤其是在白酒行業，它需要有一個穩固的銷售渠道體系，也需要有一個高效的市場執行團隊。正所謂政通人和，國家才能繁榮富強，酒企亦是同理。無論是大區經理負責制，還是省區經理負責制，從涉及到的角色來說，一方是酒企人員，另一方是渠道代理商，二者并沒有太大的差別。酒企的渠道優化，從本質上來說，它是針對渠道體系進行變革創新，優化渠道鏈條，但在執行上來說，它涉及企業員工與代理商。因而，合理的渠道優化必然是兼顧內外，建立內部員工與渠道終端的雙向組合式管理。具體有以下優化策略：

　　對內：構建完善的激勵機制

　　和反饋機制

　　酒企市場人員也屬于渠道關聯的部分，沒有良好的執行團隊，也就不會有穩固的市場銷售。他們是鏈接酒企與不同渠道終端的關系紐帶，也是信息傳達的中轉站，更是市場一手資料收集者。他們對渠道的作用，不亞于氧氣對植物的作用。因而，酒企需要構架渠道管理人員的優化措施。

　　一是要有能夠激發團隊的完善激勵制度，為他們創造一種有效的升職機遇。他們既是在業務洽談過程中，代表的是企業一線的銷售人員，對區域市場、渠道終端、代理商等各種因素都有更準確的信息。而合理的激勵能夠釋放出他們的熱情，同時提升團隊運轉效率，保障酒企做好對渠道終端的穩定服務。

　　二是構建高效快速的信息反饋綜合平臺，國內大多數酒企都是國企性質。而今市場環境變化太快，渠道代理商更是的難以抵擋各種跟競爭誘惑。反饋平臺，是酒企與代理商的公開平臺，能夠逐步規范市場銷售人員的信息溝通上報及傳達，從更將酒企更加透明化，強化組織的信任和快速反應。

　　對外：打造營銷、

　　利益平衡、預防實效機制

　　在白酒銷售過程中，酒企必須與渠道商建立良好的關系，才能保證銷售業務的運轉與擴張。目前，酒企對渠道的控制力不足是核心問題，這割裂了酒企與消費者的關聯。酒企要進一步對渠道優化，這必然涉及市場營銷、利益分配、渠道沖突等問題。

　　一是為渠道商提供精準的市場營銷指導，不是一味地向他們壓貨，而是要轉變思路，引導他們學會怎么更好地銷售產品。通過酒企專業的營銷推廣指導，充分發揮經銷商的資源優勢，構成一種強大的銷售合力。在不同市場中，酒企可以針對特定環境進行差異化銷售策略，讓經銷商參與渠道、市場、廣告的決策，保證政策自上而下的切實落地。

　　二是解決經銷商最為關切的利益問題，劃分好他們的銷售區域、產品品種、銷售價格體系。如果現有的分銷層級的改變會造成大的銷售波動，那分銷價格差就是渠道網絡的利潤關鍵，酒企必須借此強化對各層級的管理，保證銷售的統一性。大多數酒企的銷售價格體系相對混亂，產品線過多，價格層級過多，最終導致市場無序發展。那么，合理清晰的利潤體系，就是等于給經銷商一個清晰的目標，有助于渠道良性發展。

　　三是預防渠道內部沖突，梳理區域市場的經銷商結構，分銷體系。白酒渠道沖突的來源，主要是酒企的區域內經銷商太多內部競爭，其次就是經銷商類型太過單一，再次就是酒企銷售政策制造的苦果。酒企必須對現有的區域渠道體系進行深度檢查，并做減法，對一些低效益的經銷商可以直接取消代理。整頓區域經銷體系，塑造一個良性的共同發展格局。

　　渠道競爭是未來白酒行業的主要競爭，也就酒企管理的關鍵。在企業文化、品牌等成熟的市場環境中，只有渠道網絡最難預測，渠道優化提升有助于企業的政策執行，也有利于消費者的深度溝通。但這需要酒企與經銷商的通力合作雙方關系穩固，才能更好地合作共贏。