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　　當然，重建供求平衡需要渠道變革淘汰一批落伍零售店，但是不解決零售模式的創新其盈利依然難以實現。今天已進入理性和自主消費時代，酒類產品經營從產品加價轉向服務增值是大勢所趨。因此只有轉變經營理念和盈利模式，零售才能真正獲得新生。這個轉變不是靠零售店自己探索和付出能夠成功的，而應該是廠商引領和推動，需要廠商一定的前置資源投入。因為你是最大的贏家，零售端是你的最大利潤貢獻者。

　　那么，新形勢下具有廣譜意義的零售模式是什么呢？筆者認為零售聯盟是較好的模式之一。目前流行的零售商業模式主要有兩類。一是專賣店模式。我認為零售聯盟相對于零售專賣模式它具有更廣范的適用性。在回歸大眾消費和需求萎縮的形勢下，單一品牌的專賣模式只適合經營一線品牌，特別是近期幾個一線品牌紛紛提價以求犧牲銷量換利潤，這將使零售店面臨銷量繼續下滑而成本繼續上升的困境。所以，除了具有固定高端客戶資源的專賣店方外，其余店都無法盈利。再一個是零售連鎖模式。我認為，相對于零售連鎖模式，零售聯盟具有進入門檻低、建設成本低、經營靈活、管理簡單等諸多優勢。利用這些優勢可以迅速組建網絡實現末端布局，吸引更多的廠商進入形成強大的供應鏈，開展跨界混搭提升銷量降低成本，幫助廠家落地體驗定制等各項營銷創新。而這些功能在連鎖模式下會因相對局限的供應鏈、嚴格的管控和高昂的門檻被擱置。

　　那么，零售聯盟模式為何具有這些優勢？結合模式結構圖分析如下：

　　第一，資源整合帶來的多元化經營功能。

　　1.     聯合采購。根據店方自主需求整合制定聯合采購計劃，從而提升采購話語權，獲得合理供應價格增加零售利潤空間。

　　2.     混搭經營。聯盟組織開展品類混搭經營和共享界內外4P及客戶資源，有利于攤薄零售店房租和人力成本。

　　3.     體驗定制。聯盟與廠商共建四維度體驗環境，從而獲得消費信賴提升即時購買率和定制訂單。

　　4.     媒介聯播。聯盟整合大量零售店點閑置媒介，創新建立終端最大聯播網，為零售開辟新的盈利來源。

　　5.     項目眾籌。聯盟建立內部融資平臺，解決開發產品、個性化定制、聯合大型促銷活動等項目運作的資金問題。

　　6.     信息共享。建立聯盟互聯網平臺，可以滿足廠家與零售店、聯盟會員之間、以及定制客戶與廠家之間的信息交流及經驗分享需求。

　　第二、完善的運營管理體系保障功能落地                                      

　　1.     運營管理。由本土強勢品牌或者實力大商發起組建聯盟，并承擔聯盟平臺運營及監管職能。因為只有他們有資格、有條件、有責任、有錢賺做好這件大事。

　　2.     組織制度。建立聯盟會員的準入、信譽、活動、處罰等組織制度，每個成員可以自由退出，但只要加入就必須遵守聯盟的組織制度。否則聯盟就會落入烏合之眾的無用之地。

　　3.     目標管理。實現聯盟營銷模式這個大目標，通過制定具體的目標計劃并強制推進，并以協議的形式約束會員，由聯盟監督執行以保障按計劃的推進落地。

　　4.     資源交換。聯盟會員共享資源必須遵守商品交換原則，只不過是比非聯盟的外部市場資源共享代價小而已。這樣有利于各方不斷開發和維護渠道及終端，保持資源合作的效果持續性。

　　5.     智庫合作。聯盟需建立由行業咨詢公司及專家組成的聯盟智庫，開展專業性和前瞻性及可行性方面的研究。幫助制定可行的操作方案。可以通過建立零售聯盟研究院的組織形式，并且依靠會員繳納一定的會費來保證與智庫的有效合作。

　　第三、廠商店三方投入保障模式建設落地。

　　1. 互聯網平臺建設。由聯盟會員分擔開發建設費，平臺運行服務費由聯盟平臺運營商負責。投入費用通過平臺廣告收入沖抵。

　　2. 體驗環境建設。由聯盟平臺運營商和零售店前期與投入，后期通過收取品牌廠家入住體驗館費用沖抵投入并獲得盈利。

　　3. 媒介聯播網建設。終端媒介改造和互聯工程及運行費，由聯盟運營平臺商和零售店分擔，后期通過收取廠家的廣告聯播費沖抵建設費并獲得盈利。

　　4. 定制系統建設費。端口ipad和定制平臺由聯盟運營平臺商投入開發，ipad工具由零售店購買，定制菜單和后臺設計及生產系統對接由廠家負責開發和運行。

　　5. 混搭經營促銷費。由參與廠商分擔，前期預報混搭活動價格及積分方案并向聯盟預存信譽保證金，消費積分通過互聯網或移動端向消費者兌現。

　　其實零售聯盟并不是什么新鮮事物，許多廠商也有嘗試但都沒有成功。關鍵是聯盟模式要用老瓶裝新酒，要用創新思維賦予其新的營銷理念及功能，并制定系統的落地操作方案。為此，本人已經做了深入的研究，期望與有識之廠商共同努力將其落地。