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2008年，史玉柱與五糧液再次攜手，以“黃金酒”為名，強勢進入保健酒市場，將保健酒市場進行重新細分和市場定位，保健禮品酒的市場細分定位也已初步形成。

帶給這個市場變化的同時，引起更多潛在進入者、業內人士、消費者等不同人群的高度關注。

2012年自從白酒斷崖式腰斬以來，勁牌一枝獨秀的飆升業績，2012年一舉突破56億銷售額，2013年銷售額達66.92億，2014年銷售額突破75個億，2015年銷售額達到84.99億元，平均每年按照15%的高速增長，成為了中國酒業的榜樣。

回過頭來看勁牌公司在市場營銷管理方面的成功，我們才真正理解了為什么在保健酒市場勁牌能夠一枝獨大。

市場的快消化

關于白酒的快消化問題一直是白酒行業爭論不休的問題，自從2013年江小白火起來后，大家才開始討論白酒要不要快消化。殊不知，比江小白早10年勁酒就開始了快消化的操作，如果沒有快消化做保障，勁酒估計也只是一個普通酒品牌，在市場上有一定份額，絕對不會有這么穩定的市場增長額。

勁牌改制之后迅速適應市場經濟的節奏，采用典型的快消品營銷方式，以品牌拉動為核心競爭力，流通模式實施廠商一體化渠道深耕模式。中低端切入市場，緊抓餐飲渠道，逐步培養消費者的品牌忠誠度與飲用習慣。高空廣告＋廠商一體化＋中低端餐飲，這是很多快消飲品成功的秘訣所在，可口可樂、娃哈哈、王老吉等，無不是從讓人看到的、買得到、樂得買3a營銷法則開始走向成功的。

看得到

勁牌地空傳播相互結合。空中傳播以央視電視廣告為主，同時加強終端店面與地面的強勢傳播。通過市場旺銷氛圍的塑造，近距離與消費者保持緊密溝通。2008年，全球金融危機開始蔓延。很多企業，尤其是酒企，在電視廣告方面采取了收縮策略。此時，勁牌反其道而行。2008年，勁牌首次實現了在央視招標段的全年投放，投放額超過9000萬。在當時經濟蕭條的形勢下，勁牌選擇持續增加在央視的投放，令業界為之側目。

“勁酒雖好，可不要貪杯喲！”危機中的一聲“吆喝”，增強了渠道商和消費者對勁酒的信心，提高了勁酒的整體品牌認同感和美譽度。當年，勁牌實現銷售額24.51億元，同比增長33.4%；上繳稅金3.3億元，同比增長77.4%。

買得到

勁牌以地級城市的經銷商為主，避開了當時比較流行的額省代模式，率先將市場扁平到地級城市，給經銷商較大的毛利空間的同時承擔費用支出，較多依靠地級城市內、縣城、鎮的核心二批商為分銷主體進行產品流通，采用深度協銷的渠道模式精耕市場、從B、C類餐飲酒店切入，在餐飲渠道進行多元化的持續攪動，同時依靠較為強大的品牌力進行市場的滲透。這樣讓消費者可以隨處買到勁酒的產品，尤其是出入比較頻繁的bc類餐飲渠道。

勁酒剛上市時也是采用的傳統的商超渠道，但是和白酒陳列在一起，當時的勁酒根本沒有任何優勢，自己的特點也無法體現。并且，一直選擇低成本運作的勁酒面對商超高額的入場費、條碼費等等，自己的利潤空間被大大擠壓。

當時，迫于無奈，勁牌嘗試餐飲渠道，將更多精力投放在即飲消費市場，此舉卻收到了意外的成效。

為了保證經銷商能夠更好的配合公司做市場增量填補空白區域，勁牌派市場團隊下去給經銷商做市場，經銷商基本只需要負責打款和配送貨，市場培育和管理的工作勁酒市場團隊就承擔起來了，所以很多經銷商最后還必須依靠勁酒的團隊才能夠完成銷量。正是這樣的廠商緊密合作，很多經銷商和勁酒緊緊的綁在了一條戰船上，大家分工協作發揮各自優勢，把市場做得扎扎實實，這樣才讓消費者隨處都能夠買到勁酒的產品。

樂得買

標準的中低端價位，當時上市的時候零售價10～12元/125ml，至今還是這個價格，這是典型的即飲市場，其切割的是傳統低端白酒份額，是基于“以保健功能訴求的酒”的認識上的，保健功能訴求淡化，突出“酒”的特性。消費者在購買時更加傾向于“酒”的口感，對保健功能只是作為附加的額外。消費者10塊錢買一瓶保健酒，消費得起，沒有任何壓力。

一旦體驗的超乎所想，消費者就產生了重復購買。勁酒125ml能夠做大成為中國小酒的老大，得益于其十年不變的價格，使得很多消費者不僅樂于購買，而且樂于重復購買，因此為勁酒形成了一批固定的忠實消費人群。

智囊的一票制

一個企業的成功一定離不開一個緊密相隨的外腦團隊，正如一個成功的男人背后一定會有一個優秀的女人一樣，勁牌能夠走到今天也離不開長城戰略咨詢這個優秀的“女人”。

長城戰略咨詢自1995年開始與勁牌形成戰略性合作，為貫徹發展戰略的實施，1996年進行民營化改革。

改革從產權制度入手，采取了兩步走的策略，先變為全員持股企業后主要管理者通過MBO形式實現股權收購。

可以說，長城戰略咨詢見證了勁酒走過的每一步。

雖然前期勁牌給長城管理咨詢公司支付的費用并不高，但是為了讓長城管理咨詢能夠在公司發揮其最大的作用，勁牌不僅給了長城戰略咨詢的原始股份作為長期合作的定心丸，而且給長城戰略咨詢一票否決權，在每一次重大市場決策之前，長城戰略咨詢擁有一票否決權，可以參與勁牌的高層決策。真正把外腦當成了自己的外腦，一面時刻照亮自己前程的明鏡。這樣不僅減少了內腦和外腦的溝通時間成本，而且把內腦和外腦的有機協作做到了極致，大家在指揮勁酒這艘品牌航母時，能夠保持高度的一致。

這種你中有我我中有你的合作模式，使得長城戰略咨詢能夠很好的跟隨勁牌前進，也能讓勁牌在前進的道路上有了一盞照亮自己前程的路燈，不至于讓自己迷失在發展的途中。

因此，在這種智囊合作機制下，長城戰略咨詢不僅參與了勁牌的改制，而且參與了勁牌的品牌戰略，員工績效管理，內部操作軟件的定制及市場推進等各個方面的工作，勁牌領導層對于長城戰略的尊重也成為行業的典范，甚至連公司高管與董事長出現理念分歧時，長城戰略咨詢成為中間的緩沖帶和潤滑劑，有了長城戰略咨詢的潤滑，使得勁酒基本上鮮有管理層矛盾及團隊負面新聞。

在這種富貴相生的模式下，勁牌不僅成就了自己的財富，而且成就了經銷商、員工及合作伙伴的財富。

可以說，勁牌公司創造了小品類發展的奇跡，成功地把自己打造成了保健酒品類的第一品牌，不僅反超了當時流行的椰島鹿龜酒、竹葉青酒等著名保健酒品牌，而且將這些品牌遠遠地甩在身后，這種超常規的發展和成功，讓勁酒贏得了行業的尊重，也為勁牌所在地大冶的發展寫下了濃墨重彩的一筆。

（作者系北京圣雄品牌策劃有限公司董事長）