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5月26日，在上市20周年慶典暨紹興黃酒千億產業發展論壇上，古越龍山方面宣布，分別與山東景芝酒業股份有限公司、鳳凰全媒體、中國聯通紹興分公司、新華日報傳媒有限公司、都市快報等五家公司簽署了戰略合作協議。

作為五家戰略合作伙伴之中唯一的酒企，景芝的身份頗為引人注目，而業界更為關心的是，“黃酒+白酒”的獨特聯合，究竟因何而生？

區域霸主之盟

盡管對于雙方結合背后的緣由有著諸多猜測，但是顯現在業界人士面前的，則是兩個區域霸主的聯盟。

“至少合作的雙方實力是基本等量的。”在聽聞古越龍山與景芝達成戰略合作的消息后，快消品營銷專家田震分析認為，景芝是山東強勢白酒品牌，古越龍山雄霸蘇浙滬長三角一帶，各有基本盤，其背后實力旗鼓相當，這個情況或為雙方能夠達成戰略合作的基礎背景。

作為魯酒的領頭羊，業內估計景芝酒業2016年收入20億元以上，領跑魯酒陣營。4月25日，浙江古越龍山紹興酒股份有限公司發布了2016年度報告，報告期內，古越龍山實現營業收入15.35億元，比上年同期增長11.58%；實現利潤總額1.64億元。

田震認為，從雙方2016年度營收情況來看，相差不大。同樣都為本區域的霸主（山東、蘇浙滬），值得一提的是，古越龍山在還兼有品類霸主（黃酒）的身份，盡管其年營業收入遠不及茅臺、五糧液等白酒領頭羊。

與聯通、景芝等進行跨界合作的背后，既有古越龍山圖謀1000億黃酒市場的雄心，也有著被同業趕超的焦慮。

古越龍山營收在2014年觸底之后，2015年、2016年穩步攀升，2016年創歷史新高。但在營收實現穩步增長的同時，其2016年實現利潤總額1.64億元，比上年同期減少9.31%。會稽山則在2016年迎頭趕上。據會稽山2016年年報顯示，該公司營業收入10.49億元，雖低于古越龍山，但增速為14.62%；歸屬于上市公司股東的凈利潤達到1.41億元，增速更是高達24.43%，明顯高于古越龍山。

利潤率降低被認為是由于產品結構不合理所致，增速較低則與古越龍山基本盤遲遲局限于長三角有關。

古越龍山2016年在浙江地區銷售收入實現5.4億元，占比達到35.86%；上海地區銷售收入實現4.19億元，占比達到27.86%；江蘇地區銷售收入為1.42億元，占比為9.41%。　雖然古越龍山在年報中表示，銷售網點已經覆蓋全國所有省會城市，江浙滬以外部分區域已實現較好銷售，但數據顯示，2016年，古越龍山在全國其他地區的銷售總收入僅為3.5億元，占比尚不足25%。

長三角霸主結盟山東霸主，所圖或為打破地域界限，借助跨界渠道走出根據地。

著眼渠道

體量相似、瓶頸相似，也都有著宏大的發展目標。在這兩個區域霸主結盟的謀劃中，互借渠道也成為合作能夠達成一致的重要因素。

在合作儀式上，古越龍山與景芝方面表示，雙方將通過渠道共享等方式，共同拓展市場。

實際上，古越龍山跨界尋求渠道合作伙伴已有先例。2016年8月18日，浙江古越龍山紹興酒股份有限公司、山東東阿阿膠股份有限公司舉行戰略合作簽約儀式，兩家中華老字號企業將互相借力，東阿阿膠將在其全國2000余家熬膠平臺、100余家自營專賣店進行紹興黃酒的全渠道實物陳列展示、文化產品物料形象展示。

對渠道資源的拓展和把控，或已成為古越龍山的發展方向——黃酒集團董事長傅建偉在“紹興黃酒千億產業發展論壇”上提及，要“跳出黃酒發展黃酒”，在營銷上創新；中國紹興黃酒集團總經理孫國平強調，古越龍山一直致力于從長三角走向全國，在構建自有渠道的同時，借助外力拓展市場，線上線下齊頭并進。

一方面擴展跨界渠道，另一方面對自有渠道進行聚焦。5月24日，古越龍山剛剛發布公告，稱對此前部分募投項目實施地點進行變更，將第二期“百城千店”專賣店終端網絡項目旗下立直營形象旗艦店（古越龍山）的網點布局由溫州、南京、南昌、廣州、成都等原計劃城市調整為杭州城區、紹興城區等城市。

業界將其解讀為，在全國化不能一蹴而就的情況下，古越龍山選擇了更為穩健的發展步調，即基本盤的穩固和重點區域的突破，而這個重點區域，從與景芝牽手開始，就露出來端倪。實際上，長三角與山東市場，同屬濱海地區，在交通、市場滲透度上擁有其他區域所不及的優勢。

景芝或許也有著同樣的考量，在“2017年營銷工作會議”上，景芝酒業制定了30億元的銷售目標。業界認為，若單純依靠根據地市場，將不會保持長效高速增長。拓寬區域、拓展跨界渠道，成為景芝的一個現實選擇。

變數多多

這一場黃酒霸主與白酒區域霸主的結盟，被看作是一個“跨界典范”。但如何互借渠道、如何把握雙方優勢運作渠道，則成為簽訂合作協議后最為重要的問題。

目前除了“渠道共享”這個較為明確的聯盟方式之外，雙方并未透露過多合作內容。但之前古越龍山與東阿阿膠的合作模式，或可為范本——“東阿阿膠將在其全國2000余家熬膠平臺、100余家自營專賣店進行紹興黃酒的全渠道實物陳列展示、文化產品物料形象展示”。

“誠意之外，雙方合作的模式與具體執行方式，將決定雙方能夠走多遠。”營銷專家田震認為，目前簽訂協議更多代表著誠意，而不代表已經擁有足夠成熟的合作模式。

也有觀點認為，盡管雙方體量相似、拓展域外市場的目標相似，但這并不代表雙方就順理成章“門當戶對”。實際上，在開拓跨界合作伙伴的風潮之中，諸多酒企都同時擁有多個異業伙伴企業。

2016年，景芝酒業與福田汽車簽署戰略合作協議，更早的2015年，景芝酒業與中糧名莊薈成立合作公司……

除了東阿阿膠之外，古越龍山更是與聯通、鳳凰媒體等多個跨界企業合作。

如何在一眾合作伙伴中，充分展示自身的實力、誠意、良好的合作模式，而不淪為對方的“備胎”？這將考驗著雙方的合作智慧，實際上，以往酒企的跨界合作案例中，并不乏無疾而終者。

不止要打破“備胎效應”，即便雙方都將對方升格為“長期戰略合作伙伴”，如何運用有效的運作模式，避免自身成為“弱勢品牌”，則成為另外一項考驗。

有營銷專家認為，即便不是白酒+白酒、黃酒+黃酒這樣的競品搭配，異品類之間的搭配同樣可能造成“一強一弱”的效果，在對方主渠道之內，如何避免資源配置不強的問題，淪為“打醬油”角色，同樣值得雙方研究與磨合。