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那么下半場，大多數的酒企又該如何勝出？

作為酒類營銷解決方案提供者的營銷咨詢公司代表，正一堂營銷咨詢機構董事長楊光并沒有直接給出答案，而是從營銷咨詢公司的使命指出，營銷咨詢公司要幫助企業解決需求端不足和營銷過度兩大問題。

在楊光看來，未來企業只有解決這兩個問題才有可能在“下半場”做大做強。

找蛋糕、切蛋糕——加大需求端經營

什么是需求端不足？在楊光看來，當下行業20%企業增長的背后是80%企業的下滑，酒類市場的容量并沒有增加，企業的競爭實際是搶奪需求，因此要關注需求端的經營。

以鄭州為例，曾經是洋河、古井、彩陶坊三分天下，而現在是彩陶坊領先的格局，已經拿下鄭州市場100-400元主流政商務價格段，單品市場份額早已過億。那么仰韶是如何從其他“高手”中搶奪市場的呢？

正一堂仰韶項目組吳海將其概括為：品類、包裝、品質的優勢，阿米巴直控終端模式和自建辦事處與終端無縫對接。彩陶坊通過陶香品類的經營，“到河南，喝陶香”，陶香讓消費者超脫了對品牌的認識，成功的“切到了”市場“蛋糕”，也幫助仰韶真正打破了原來的品牌格局。

楊光表示，消費者不會因為企業請了某某明星代言就會選擇某個品牌的酒，其真正的市場規模來自于市場需求的品類突破。

與仰韶彩陶坊類似，江蘇乾天酒業通過通過綿柔芝麻香開拓了河南市場；洋河則在不斷的強調綿柔洋河與微分子酒，避開了與五糧液、瀘州老窖等傳統濃香型白酒的區別，讓消費者不在糾結；王老吉也同樣通過涼茶的開拓，發現了消費者的新需求。

“企業要在戰略上加大需求端經營，核心是兩點：一是把握品牌與品類兩大發力點，強化品牌需求、制造品類需求，只有通過品類的打造才能突破既有的品牌格局；二是把握品類與性價比兩大杠桿，現在提性價比的很多，但是性價比一定不是單一的，性價比是由競品決定的，關鍵是找到合適的對標對象。”楊光表示。

作為強調的核心點之二，楊光將水井坊臻釀8號的大賣就視為是其性價比的優勢得到了突出：對于過去做奢侈品的水井坊來講，280元的價位有優勢。水井坊以自己為參照物，提供了一個極強的性價比參照，從而實現了市場需求的挖掘。

戰術、組織極致化——解決過度化營銷

“營銷過度說的是運營的極致化”，楊光認為，目前酒類營銷存在營銷過度、營銷同質化嚴重等問題，營銷效率逐漸下降，很多企業都在減少渠道費用，因此可以提倡通過組織極致化和戰術極致化解決營銷過度，在這個方面茅臺系列酒是一個“典型案例。”

茅臺系列酒因背靠茅臺集團而一直被視為一個“富二代”般的存在，茅臺集團為了推動系列酒的增長也是“操碎了心”，不僅僅主動降低利潤率要求，還安排大量的市場資源向其傾斜。2013年茅臺集團董事長袁仁國曾在1218經銷商大會上還曾批評系列酒市場基礎薄弱：渠道下沉不到位、深耕不到位，宣傳促銷不到位、精細管理不到位、價格執行不到位，市場庫存壓力加大。2015年12月茅臺年度經銷商聯誼會上，茅臺集團新任黨委書記兼總經理李保芳再次點名“系列酒”：“系列酒就是危機！”、“系列酒必須降價。不降價沒人買。這么貴，賣給誰？”

然而到了2016年，茅臺系列酒的表現已經大大改觀。根據茅臺2016年度醬香系列酒全國經銷商大會披露的數據顯示，截止到12月20日，系列酒共完成銷量1.37萬噸，同比增長86%，實現銷售收入23.1億元，同比增長88％，整體超額完成計劃，幾近成倍增長。

對于茅臺系列酒的這種轉變，正一堂營銷咨詢機構茅臺項目組總監曾皓之將其歸結為：聚焦市場基礎建設，制定切實可行的量化指標，規范市場運作；借勢茅臺，極致發揮茅臺系列酒品質優勢和品牌優勢，全面執行133品牌戰略，整合優質經銷商資源，推進市場基礎建設，推動渠道下沉；全力推進“建網絡 抓陳列 搞促銷”三大核心任務，推動市場分級制度核心打造5+5市場，實施零薪酬，打造狼性團隊。

楊光將茅臺系列酒“多商、小商制”轉變視為戰術極致化的表現，真正控制了渠道，通過空白區域專賣店覆蓋和新的團購上招募，順利實現渠道扁平化，而這也是楊光所倡導的企業解決營銷過度的一個方面。楊光眼中，解決營銷過度的另外一個方面則是組織極致化，例如仰韶的阿米巴模式就是組織極致化的典型案例，通過小業務單元，讓績效和產出成正向關系。

做大做強：路在何方？

酒業分化式復蘇是一個“大魚吃小魚、快魚吃慢魚”的時代，那么對于任何一個企業來講，只有盡快做大做強，才有可能直面競爭。

那么，龍頭企業又如何做大做強呢？尤其是面對一線企業和當地企業的直接競爭的時候。對此，正一堂營銷咨詢機構副總經理黃文恒認為，區域品牌打造龍頭的路徑是根據地市場的壟斷性占有，壟斷性占有的最終體現形式為多品牌、全價位、全產品、全渠道、多經銷商、細分市場的全面強勢占有。

除了強調壟斷性，黃文恒將區域品牌的根據地市場發展分為三個階段，即第一階段為主流產品、價位在根據地強勢占據，第二階段為根據地市場板塊化，形成相對壟斷，外埠市場滾動開發，第三階段為主流價位多品牌多產品多經銷商完全占據，主力競品逐步退出根據地市場。

對于省級龍頭企業的打造，正一堂營銷咨詢機構副總經理王志認則認為，仰韶彩陶紡、紹興女兒紅、北京牛欄山、河北衡水老白干等為省級龍頭的做大做強提供了內在的共有邏輯：省級龍頭都成功構建了品牌的戰略位置，實現了“品牌深層化+品類獨特化”雙保險經營；通過“執行力極致化和占有力極致化”，達成渠道的精益化運營，成功構建了屬于自己“主場”的渠道新秩序；“超級戰術+超級產品”精準出擊，形成強勢的勢能營銷體系。

通過上述種種來看，企業解決了需求端不足和營銷過度兩大問題之后，一腳邁進了“做大做強”的道路上，要想把另外一只腳也踏好，依然需要從戰術到戰略上的調整。

其實，正如體育比賽一樣，“下半場”才最考驗運動員的時候，對于白酒業的發展同樣如此。