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縱觀很多的酒企（尤其處于上升階段的白酒企業）在制定和實施推進企業發展戰略的時候，基本上按照以下幾個方式進行：區域延伸式外向拓展；“機會式+重點運作”的外區突破；全國性地推式發展。

然而，反觀一些區域性的酒企，本來已經面臨很多發展困境了（如價格倒掛、資金緊張、品牌勢弱等），同時又遇到強勢酒企（地方名企、全國名企等）的市場滲透、切割甚至搶占，可謂度日如年，痛苦難耐。

那么，對于這些區域弱勢酒企來說，我們能不能找到一些辦法去抵擋和阻擊這樣的市場變化態勢呢？本文將基于三維阻擊模式的內區防御模式，從價位阻擊、渠道阻擊、消費阻擊等方面論述區域性酒企“小拳頭也有大威力”，如何通過以上幾個塊面進行本埠市場防御并帶來進一步發展的契機。

消費阻擊

在長期的項目服務過程中，我們發現“消費者主動消費”才是經銷商的動力，只有消費端的疏通才是市場健康發展的根本保證。

H省的B企業是L市場的地方龍頭，但是企業由于品類較多，沒有拳頭產品。近年來隨著洋河等品牌的進入，中低檔市場受到很大的沖擊，市場份額不斷下滑和萎縮。

面對這種情況，B企業轉變了思路，提出了“以消費端阻擊競品”，實施消費拉動渠道的消費策略；以“深度優化渠道”強化和穩固市場終端的渠道策略；以“穩固大眾價位+聚焦主價位”建立一攻一防價位的產品價格策略。

建立“消費獎品池”累計消費獎勵

企業和當地的大型超市供貨商建立聯盟銷售，并建立“消費獎品池”，企業列出20余種市面流行物品，包括電視、冰箱、空調、手機、家具、廚衛以及其他一些物品。消費者凡是消費金額達一定金額就可以兌換相應獎品。

通過宣傳的執行到位，兌獎及時，信息登記等，B企業在中秋期間累計兌付了121萬的獎品，帶來銷售額1082萬（含經銷進貨額）。同時期洋河、瀘州的訂貨總額達1742萬。

B企業沒有擠壓式的渠道出政策壓貨，反過來加大促銷力度，以消費段拉動渠道進貨，這樣不僅解決了渠道很多問題，也強化了渠道客情，有效地阻擊了外來品牌的市場搶占。后續企業持續性的強化渠道消費拉動，弱化了渠道壓貨，減輕了B企業的經銷商壓力，也改善了廠商的合作關系。

價位阻擊

建立防御態勢后，這時候我們就需要一支進攻的武器來轉變企業的市場地位。競爭對手的區域市場進攻策略往往是“一步一定”式的滲透策略，先站穩主流價格帶，再深入拓展其他價格檔位。

外來品牌的產品明顯不足就是價格帶的不完全覆蓋，作為本地企業，我們的重點任務就是牢牢抓住大眾的消費價位(30～50元價格帶)、主流價格帶（60～100元）。

根據洋河的經銷商代理產品分析，目前60～80元、100～120元的價格帶鎖定和競爭激烈，B企業根據對L市場的調研得出：目前大眾消費價位尚屬于企業自身，但是主流消費價位市場份額被蠶食較多。

B企業相繼開發了經典老窖、傳世老窖升級版——傳世老窖1717，利用新產品，避免B企業的大眾價位產品受到外來品牌下延產品造成的市場沖擊，穩固市場基礎盤量。

主流價位開發升級產品，加入市場競爭，利用新品采取進攻策略，抵擋外來品牌進一步蠶食B企業的市場份額。

價位策略的實施依托于產品的梳理和開發，也更依賴于渠道和促銷的貫徹推進，只有渠道、消費者、價位的三位一體推進，才能有序地建立內區防御機制，B企業在精細化的指導和高效的執行過程中，快速有效的建立起市場防御壁壘，穩固了大本營市場，2017年元旦訂貨會，終端參與人數達1130家，1540人。累計訂貨金額達到3090萬，比去年同期增長9%。

渠道阻擊

面對一部分核心客戶被外來品牌“策反”，企業忍痛推行直銷模式，強化廠家對于終端的掌控力，大面積建立廠商聯盟體，提高渠道利潤空間，強化終端消費推薦率。

見縫插針，大面積穩固市場終端

大品牌的縫隙就是區域酒企的機會，戰術上盡量避免與強勢品牌正面交鋒。洋河等品牌強勢進入市場后，率先布局青瓷、頭曲系列產品，進入當地市場核心消費價位段，但由于經銷商的專職人員隊伍的配置不足，市場終端建設推進速度較慢。

B企業3天內就組織了50名業務員（加上10輛送貨車），各自分組奔向根據提前制定的目標終端，搶占了市場終端，和店內陳列空間，短時間內實現鋪貨率最大化，避免后期與強勢品牌線路消耗戰的泥潭。在短時間內獲得陣地，也有可能在日后雙方的拼搶中丟失掉，因此終端維護是否到位，關系短期的機會能否轉化長期的競爭優勢和防守陣地。B企業實施推進精細化終端拜訪，理貨、POP陳列、庫存管理、促銷執行、客情推進等，通過一系列的手段將對手趕出貨架，讓競品難以落地生根。

主動尋找機會策反競品大戶

尋找縫隙不常有，所以小品牌還是需要通過主動進攻尋求至高點，策反強敵分銷網絡。利用大品牌產品價格透明造成渠道利潤微?。ㄌ貏e是進入市場時間較長），進而導致分銷商猶豫徘徊，通過本埠地理和資源優勢策反競品分銷商，使對手的大戶終端轉化為自身的堡壘陣地。對于有易幟意向的分銷商，承諾簽訂協議，在終端服務、價格維護、促銷執行、月底返扣、年底獎勵等方面詳細約定，保證渠道利潤。B企業采取“打+拉”結合的方式，先快速覆蓋和控制分銷商的終端網絡，然后業務員一個一個拿下，邊打邊談，迫使該目標分銷商加入本方陣營，使對手出現局部“斷檔”。

建立廠家與終端的捆綁聯盟

B企業根據攻防結合的思路，精準聚焦大眾消費檔位：30～50元，利用企業地理優勢和渠道優勢，深化和捆綁核心流通終端和大眾餐飲場所，建立廠家和終端的“合伙經營制度”。

消費阻擊、渠道阻擊絕不是一招制敵，是精細管理和快速反應的組合手段，需要根據時間和階段制定多樣化的執行方案，同時兩者也是緊密結合的，消費端和渠道端的相輔相成，才能有效形成防守陣地。

本文所提出的營銷組合模式，是依據目前B企業所在市場的競爭態勢以及考慮企業盤量下滑的基礎上，建議從根本上建立以攻為守的基本策略，并不一定適合所有企業，僅供參考。

（作者系遠景咨詢營銷顧問）