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究竟什么是戰略？簡單地說，戰略就是定位，戰略就是方向。

一、戰略定位是決定企業發展的根本問題

許多區域地方型白酒企業發展緩慢，主要癥結出在戰略定位層面上。

這些企業并非沒有戰略，而是因為戰略騎墻，缺失匹配自身發展現狀與市場競爭機會的獨特戰略，多采取復制或者跟隨成功者的戰略路徑，造成企業發展艱難和戰術運用無效。

成功的企業多是依靠獨特戰略定位制勝的，因為它們在各個環節、各個方面、各個階段表現得有章有法，許多專家也無法評判它們究竟是戰略把握的成功，還是戰術運用的成功。

二、戰略定位絕對不能脫離企業現狀的配稱性

商業史學家錢德勒在《戰略與結構》一書中，對戰略是這樣定義的：“戰略可以定義為確立企業的發展目標并為實現目標而采取必需的行動序列和資源配置。”思想精髓主要為發展目標、行動策略、資源配稱。

企業一定要有發展目標，實現這個目標，必須要有相稱的行動策略與資源配置，才能確保企業有目標、有章法、有節奏地去發展、去突破。否則，一切都是空談。

企業戰略能否合理定位，關鍵在于企業的現實資源配置是否合理。資源配稱不同，戰略目標和行為方式在各個階段也不同。

空洞不符合企業現狀的營銷戰略，只會讓企業多走彎路，或者加速企業陷入被動局面。

沒有把握住企業現狀，我被深深撞了一下腰。

2010年，我們為一家縣級酒廠做咨詢服務(一家私營企業老板，收購了當地倒閉了10多年的老酒廠)。

做酒的人都知道做中高端白酒利潤大，卻不知道一個新品牌的中高端白酒若沒有政府支持，若沒有前置性資源投入培育市場、培育消費者，在眾多強勢品牌盤踞的市場，想殺開一條血路是相當難的。

這位老板只看到做中高端白酒能夠帶來的利潤，卻沒有考慮企業現狀與自身的優劣勢，以及市場上中高端白酒的競爭程度，依然要開發中高端產品，甚至對我們撒謊：“政府對這個酒廠的支持力度非常大，我有的是錢進行前置性資源投入和市場教育。”當時，我們也輕信了這位老板的話，將產品開發的重心偏移到中高端產品上。

產品出來了，需要召開新產品上市發布會，結果，并沒有邀請政府機構的重要人物，新產品上市發布會無形之中就夭折了。

為什么總是提到政府支持呢?因為在2013年以前，中高端白酒操作有一個規律，就是核心意見消費領袖喝這個品牌的酒，就能帶動大眾消費群體喝這個品牌的酒。其中，意見消費領袖就是政務、商務人士，政務主導商務，商務帶動大眾。得不到政府支持，說明非富即貴的人士在短時間內不會喝這個品牌的酒水，就要從酒店終端、煙酒店終端、品鑒會等方面進行攔截和公關教育消費者，需要很大的前置性資源投入和不間斷的推廣活動，才會讓品牌殺出一條血路。

這時，我們才從老板口中得知，他并沒多少費用投入酒店操作和核心消費者公關活動，更無法打造相配稱的組織結構，甚至產品出來后必須快速賣出去，才能為員工發工資。

顯然，企業資源不配稱，造成戰略方向定位錯誤。我們必須及時調整戰略方向，讓企業活著，這才是最重要的。現有中高端產品，招聘大量兼職團購人員，讓兼職團購人員借助自己的人脈資源，依托高額提成，把產品銷售出去，為企業快速回籠資金。

同時，對中低端產品采取大區域分散模式，加快招商速度，外圍市場機會性招商匯量增長，為企業造血；本土市場小區域集中操作，采取鄉鎮市場分銷商精耕細作模式，依靠經銷商渠道網絡運作市場，企業派出協銷人員進行指導、協助銷售。

對中低端產品來說，這是打通渠道之門的鑰匙，而且打造品牌相對容易。典型渠道型產品，只要客戶利潤高于競品、消費者促銷活動多，就很容易讓消費者接受，渠道主推積極性就會提升，短時間內就能打造出品牌的知名度和影響力。

因此，對小企業來說，最重要的戰略就是憑借企業現有資源、現有優勢，找到快速發展的路徑。

三、戰略定位更不能脫離競爭環境與趨勢

任何營銷戰略必須服務于市場，必須結合市場競爭環境，找到適合企業快速發展的機會點。否則，它只是用來高談闊論而非具有可操作性的營銷戰略。因為不結合市場競爭，就不能發現市場機會點，一旦導入市場，必定夭折或者很難執行。

金裕皖酒成功，離不開準確的競爭戰略定位。

眾所周知，徽酒品牌眾多、競爭激烈、戰術雷同，它是盤中盤模式最早的應用者。在競爭慘烈的徽酒陣營中，一個毫無歷史、毫無品牌基因的新生品牌——金裕皖酒，靠什么脫穎而出?

一家新企業、一個新品牌必須要思考的問題，就是如何避開強勢品牌的打壓，找到能被消費者快速認可的市場機會點，這才是發展的戰略舉措。

金裕皖酒的掌舵人段兆法先生帶領團隊，仔細研究市場，確定了一個適合現狀的競爭戰略定位——做大企業不愿意做，小企業做不了的中低端產品(10~30元的價格帶)。因為在這個價格帶里，徽酒品牌沒有強勢品牌，外來品牌當時還沒有深入安徽市場，這是一個很好的價格空檔與市場機會點。

戰略一旦定位準確，再結合靈活、創新的營銷戰術，如獨特的包裝設計，花樣繁多的促銷方式，一地一策、一店一策的營銷打法，金裕皖酒很快成為徽酒中的一顆耀眼的明珠。

眾所周知，徽酒的主流消費價格帶依然是60~108元。在這個價格帶上，古井、口子窖、迎駕、高爐家、金裕皖酒相互廝殺，終端盤中盤、消費者盤中盤不計成本地投入，新企業、新品牌進入這個價格帶，無異于虎口奪食。

但是，隨著原材料價格上漲、消費水平提升、強勢品牌的多產品擠壓，外來品牌大舉進軍安徽市場，金裕皖酒也面臨著發展戰略調整的困惑，品牌升級、產品升級、市場擴張、消費者定位堅守等問題，解決這些營銷戰略問題迫在眉睫。金裕皖酒在消費者心智資源中屬于中低端酒的代表，遺憾的是，后來金裕皖酒沒有堅守這個定位，而是分力進攻中高端市場，結果陷入了低端不保、中高端不成的尷尬境地。

現在金裕酒回歸光瓶定位，目前企業得以很不錯的發展。

價格戰略成就了古井的快速發展。

近幾年，古井原漿在市場上表現突出，企業發展突飛猛進。但是，很少有人知道古井原漿當年因為價格定位不夠精準，導致市場不溫不火。古井原漿在產品推廣之初，主導產品原漿5年，價格為168元，這款產品在安徽市場的價格偏高，主流消費群體沒有足夠的購買力，教育周期偏長，無論企業采取什么營銷戰術，依然無法引領消費。后來，古井原漿推出108元的獻禮版產品，通過短期的營銷戰術進攻，很快成為主流產品之一。“一人得道，雞犬升天”，從此古井5年、古井8年、古井16年等產品也開始走量。

四、戰略定位隨著企業發展與市場變化升級

任何企業的營銷戰略，都不可能一成不變，它必須跟隨企業發展、市場變化、消費者需求變化而進行階段性的調整。

任何企業的營銷戰略若不能根據企業發展的需要，或者市場競爭環境的需要，或者消費趨勢的需要，進行革命性的調整，都有可能陷入被動挨打的局面，甚至滅亡。

宣酒的成功，源于階段性戰略定位的成功。

宣酒并不是徽酒中最出眾的，但一定是最出彩的；它不是徽酒中最大的企業，但一定是最有個性的企業。2010年，宣酒在行業內的排名從1000多名沖刺到前50強，創造了一個又一個奇跡，成了徽酒陣營中一匹名副其實的黑馬。

第一階段：立足大本營，主抓中低端產品，采用深度分銷模式，快速激活渠道與消費勢能。

立足宣城，借鑒宗慶后的“非常可樂模式”，深入廣大縣級、鄉鎮市場。通過人海戰術，在縣級市場成立辦事處，主攻中低價位產品，讓宣酒在當地家喻戶曉。同時，借力宣城“文房四寶之鄉”的歷史，定位“宣城特產”。資助鄉鎮小學和慈善事業，初步建立企業公信力并贏得當地政府、消費者的關注與支持。

第二階段：戰略定位江南美酒，主力構建江南板塊市場。

宣酒在宣城一戰成名，成為“宣城特產”。此時，有兩個命題擺在宣酒面前：一是在本土市場繼續深耕，實現中、高、低檔多價位覆蓋，并實施“走高拉低”策略；二是構建江南板塊市場，建立“1+4”(宣城+蕪湖、黃山、常州、湖州)戰略市場。但是，宣酒的知名度僅限于宣城，對外圍市場的布局和操作還沒有步入正軌。

為了滿足宣酒品牌發展和區域布局的需要，宣酒將“宣城特產”的品牌定位升級為江南美酒，匹配江南區域特有的文化屬性，重金聘請正在熱播的電視連續劇《亮劍》的男主角李幼斌擔任宣酒的形象代言人，極大地提升了宣酒品牌和企業的知名度，行業內經銷商也看到了宣酒敢于“亮劍”的精神，為宣酒的順利招商做了鋪墊。在常州、湖州、蕪湖市場通過市場預算制組建類似于“分公司”的辦事處，實行市場前置性投入，并在周邊市場通過細分價位實現增長。

江南美酒的區位定位及核心價值，依然存在區域局限性，無法快速驅動宣酒的產品結構升級、品牌提升、區域進一步拓展。這時，宣酒領導人李健提出了著名的“彎道”理論，消除企業原有的發展規劃中可能無法“直行”的經營要素。“彎道處”的宣酒在技術上主打小窖工藝，確定主導產品系列化，聚焦年份酒、聚焦核心終端和核心消費者。

宣酒的戰略決策清晰明了。改制之初，宣酒的生產規模較小，不求規模，只求一步一個腳印地往前走，打牢根據地市場基礎，然后向江南區域市場拓展。鑒于傳統徽酒在全國的領先地位，宣酒高層明確提出了“3年不過長江”的策略。

第三階段：“亮劍”合肥，開始過江北伐。

2009年8月，宣酒開始正式登陸合肥市場。宣酒的廣告在省級新聞媒體及合肥市市區的戶外媒體上高調亮相。合肥市場是一個弱肉強食的地方，光憑勇氣遠遠不夠。不過，宣酒人為了這一天，已經準備了5年。此時的宣酒，年生產能力已達到3萬噸規模，各地消費者對宣酒推崇有加，尤其是北方的消費者對自然流入的宣酒產品更是好評如潮。

2010年，宣酒在合肥的銷售業績已排到了第四，成為該年度成長最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼動了合肥市場。同時，宣酒特貢也以“小窖綿柔”的獨特品質，俘獲了皖北廣大消費者的心。

宣酒“打下”的是合肥市場，“放眼”的是皖北市場。僅用半年時間，宣酒快速建立了以合肥營銷中心為龍頭的江北板塊市場，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地設立了營銷機構。打開市場速度之快、市場反響之好，遠遠超出了預期的目標。拿下合肥市場、布局江北市場，宣酒順利從地方性品牌升級為安徽區域性白酒品牌。

所以，成功戰略一定是匹配企業發展現狀與競爭環境的，一定是根據企業發展進程適時升級與調整的，所有的戰術方法都要圍繞戰略核心。