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我們碰到很多企業年中或者年終臨近做銷售目標檢討時，因為不堅定而下調銷售目標。只要是下調銷售目標的，基本上如開閘放水，一瀉千里。

我們必須明白，銷售目標的本身就是個挑戰，也就是說，年度目標的本身就意味著困難和不可能，而營銷管理的價值就是為困難找方法，把可能變可控。

當然，我們有些酒企的決策者想當然的認為，管理就是打板子。完成任務是一線營銷人員的事，完不成任務我就修理你。這是一種非常偏頗的行為，當營銷遇到難題和困難時，管理者應該深入一線，了解實際情況，和一線的營銷人員以及經銷商共同想辦法，以鼓舞一線人員的士氣，而不是拿著大棒的“背手式”管理。

我們也承認，當前酒企的競爭壓力非常大，因為市場增長從擴容式的“自然成長”走向了擠壓式的“能力增長”。但我們也應該認識到，這種增長的實現，需要我們轉變競爭方式，過去的競爭是研究競爭對手，而應對競爭的策略是價格和政策。未來應對競爭的方式是避開“對峙式”競爭，走向競合，即服務顧客。我們建議酒企圍繞顧客體驗，圍繞終端動銷開展工作，要把預算費用的80%用于消費者，轉變過去銷售費用80%以上用于渠道商的方法。

上半年，大部分企業的任務分解一般占比不高，大部分企業上半年任務分解只占全年的40%以下，有基于消化上年度庫存的原因，也有上半年是銷售準備工作的意思。因此，進入下半年，銷售人員就會覺得銷售目標一下子變成緊箍咒，讓自己喘不過氣來。這個時候，銷售人員就會出現“暴力行為”，對內開始挖空心思的講故事，要政策，對外開始向下屬以及經銷商拼命的催款，壓貨。因此酒企下半年就是廠商矛盾集中爆發的時候。

我們認為，酒企下半年營銷工作的核心就是追蹤。這種追蹤不是簡單的數字報表式追蹤，而是一線市場追蹤，需要我們的管理者深入一線，在了解市場真實情況的基礎上，一方面做出正確的決策，另一方面規范銷售目標達成的行為，避免涸澤而漁。

深入一線實施專項的銷售目標達成追蹤，不是不相信團隊的能力，而是不給團隊犯錯誤的機會。做到這一點，就需要建立銷售追蹤機制，實施制度式追蹤。避免人為的“找事式”的銷售追蹤，在銷售追蹤中，以疏導為主，給方法，給思路，給信心為主，不是以懲戒為主，只有這樣，才是有效的銷售追蹤。