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近日，“新品質引領新戰略，新營銷跨越新征程”2018茅臺葡萄酒戰略實施會在廣州舉行。已經連續幾年處于調整狀態的茅臺葡萄酒發布了新的規劃，將進行戰略變革，釋放產能，強化品牌與渠道建設。按照茅臺葡萄酒公司董事長司徒軍的說法，就是將1.0戰略進化到3.0戰略。

這個被業界普遍視為托庇于茅臺主品牌之下的葡萄酒企業，正試圖在市場劇變之際獲得新的發展機遇。但是，白酒主品牌+葡萄酒副品牌的搭配模式下，主品牌的影響力能夠加持于葡萄酒品牌身上？

茅臺葡萄酒的戰略進化

此前在7月18日舉行的“2018茅臺葡萄酒戰略研討會”上，新的戰略基本定型。茅臺葡萄酒公司董事長司徒軍發表了《茅臺葡萄酒發展戰略規劃》。

根據這份戰略規劃，茅臺葡萄酒將立足于“做好，做精，做特，做透”的八字方針，開啟高質量發展之路，實現茅臺葡萄酒精品化崛起。

在品牌戰略上，茅臺葡萄酒提出了戰略發展1.0、2.0、3.0三大階段。在1.0時代，茅臺葡萄酒要進入主流，遵循主流商業邏輯規則、主流價值認知體系、主流話語體系，實現精品化塑造，進入主流價位，主流經銷商，主流規模地位，對話主流消費者。在未來2~7年，實現5億~10億銷售規模。

2.0時代要做出特色，探索新規則、創新新對話，創立新標簽，講好品牌故事、掌握話語權。

3.0時代要實現高端崛起，做強體系，創新東方韻味葡萄酒價值體系，引領新的消費價值觀。

具體到品牌定位與運作上，將2018年作為茅臺葡萄酒品牌文化運作元年，將強化“一體兩翼”的產品策略，市場零售價358元/瓶的茅臺老樹藤干紅葡萄酒，將作為明星大單品重點打造；“兩翼”分別為集團專供系列和尊享系列。希望將“一體兩翼”打造成茅臺葡萄酒的頭部品牌。

據透露，截止到8月10日，茅臺葡萄酒確認千萬級戰略市場合作2家，500萬級樣板市場合作2家，完成進駐河南、安徽連鎖賣場80余家，并與江蘇蘇果連鎖賣場達成合作意向，其他意向合作客戶達117家。

茅臺葡萄酒公司總經理馮鋮表示，下半年茅臺葡萄酒將繼續強化品牌建設與渠道建設、打造產品矩陣，將打造5000萬級省級市場兩個，新增300名客戶基礎網絡，打造2個千萬級大單品，實現市場根基夯實構筑；在渠道方面，將實現營銷政策的全套制定打造誠信連鎖形態。產品矩陣層面，將跟蹤落實 一體兩翼的產品規劃策略，深耕市場，穩定布局。

依托茅臺？去茅臺化？

與主品牌同名的茅臺葡萄酒，一度在依托主品牌與去主品牌之間搖擺。

茅臺葡萄酒公司成立于2002年，由茅臺集團控股60%，注冊資本2.68億元。2012年，茅臺葡萄酒銷售收入隨白酒漲價之勢飆升到3.04億元，創下歷史最高點。但是與酒類市場的大勢同步，隨著調整期的到來，茅臺葡萄酒一度業績下滑到了1億元左右。

2012年的銷售高點，與茅臺葡萄酒的借勢有關——不僅僅借用茅臺主品牌的影響力，更借用茅臺主品牌的渠道和經銷商資源。

固定配額政策是茅臺葡萄酒前期銷售的一個重要跳板，茅臺葡萄酒不僅利用白酒的知名度來帶動銷量，還直接利用渠道資源。據了解，茅臺公司曾專門出品過茅臺白酒與茅臺葡萄酒相搭配的禮盒裝。在2010年動用茅臺主品牌經銷商資源，根據白酒的訂貨量做固定配額。在固定配額制的推動下，茅臺葡萄酒于2012年達到銷量頂峰。

這種做法在酒業黃金十年為葡萄酒贏得了發展速度，但與此同時，卻飽受詬病，業界認為其缺乏品牌獨立能力，無力應對市場變化。

在茅臺葡萄酒自身的反省之中，認為為了短期利益而屈服于部分包銷商降低定位的要求，也是導致品牌波動的一個重要原因。

2016年，茅臺集團對茅臺葡萄酒公司進行了重大改革。公司管理層大換血，茅臺集團還設置改革小組，進駐茅臺葡萄酒公司現場辦公4個月，對機制、機構、人事等進行全面調整。

但是調整中的茅臺葡萄酒，依然在“去茅臺化”和“依托茅臺”之間追求平衡。

此前，茅臺集團提出讓茅臺葡萄酒公司實現“三年行業前三，五年上市”的總目標。茅臺葡萄酒公司董事長司徒軍據此提出，集團若能更大力度地將品牌、品質等優勢資源向茅臺葡萄酒公司傾斜，這樣的戰略目標早一點、晚一點都有可能實現。

這實際上表明了，茅臺葡萄酒將繼續依賴于集團的資本與資源，依托主品牌之路，短期內不會停下。

但是另一方面，茅臺葡萄酒也在試圖打造自身特色，杜絕單純依附于主品牌影響力之下的狀況。這被外界看作是“去茅臺化”。

司徒軍否認了“去茅臺化”這一說法。他表示，“茅臺葡萄酒就是隸屬于茅臺集團的產品，不可能‘去茅臺化’，所謂的‘去茅臺化’是指葡萄酒不能單單掛靠在茅臺這棵大樹上。”

主品牌能否加持

對于茅臺葡萄酒而言，主品牌的影響力不容抹殺。資本與渠道資源之外，期待主品牌的影響力能夠加持到其身上，依然是一個美好的愿望。

正一堂戰略咨詢機構董事長楊光在8月23日的會上發表了題為《新趨勢·高能品牌·新崛起》的主題演講。楊光指出，當前中國的葡萄酒領域，存在“大行業里小生意”現象，而搶占葡萄酒市場的未來增量，終究要看行業里的大玩家。然而誰能成為行的的頭部，成為規定的制定者，誰能把鮮花和增量抓在自己手中？楊光指出，茅臺葡萄酒有優勢，有渠道，有最好的消費群體和優質資源。并且，茅臺白酒和茅臺葡萄酒有互融性，他認為茅臺葡萄酒將是行業新頭部有力的競爭者。

營銷專家王傳才分析認為，茅臺葡萄酒實現了品種的多元化，規模的高端化，產品的個性化。茅臺葡萄酒已經具備構造結構性的資源，品牌公用是沒有選擇障礙的。他同時建議茅臺葡萄酒要把握“稀缺”性，從品質、品類、品牌等方面著手，將茅臺葡萄酒打造成為稀缺性商業資源。

但也有經銷商認為，在過去的配額制、捆綁式銷售的時代里，茅臺葡萄酒最大限度利用主品牌的品牌力和渠道資源，但是基于白酒與葡萄酒在品質與消費人群上的差異性，導致這種借勢處于表面狀態，沒有深入內核。茅臺的高端白酒基因，無法復制到葡萄酒身上，茅臺白酒消費者無法將對于醬香酒的熱愛，轉移到葡萄酒上面。

也就是說，在品牌影響力上，葡萄酒借用了白酒的一點點影響力，在渠道上，捆綁的方式也推動了一定的銷量，但是卻無法內化成為核心競爭力。

司徒軍也坦承了葡萄酒走了一些彎路——利用茅臺白酒渠道，一是在渠道內制造了惡名，二是白酒渠道太強大，葡萄酒供能不足，造成品質下降且自身營銷團隊得不到鍛煉。

他認為，茅臺更多應該為葡萄酒的品質和美譽度做一個背書，被評價的始終應該是產品本身，而非茅臺品牌。也有部分業界專家表示，茅臺葡萄酒在品牌塑造上應脫離白酒，銷售終端可以共享，但自身品牌不能忽視。