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組織形式決定企業獲取價值的聚焦點，組織是時代的產物，每個時代都有每個時代的組織形式導向和組織價值的聚焦點。

歷經40年的長足發展，中國經濟不僅進入“新常態”，而且進入“新時代”。這個時代的經濟特征是“總量過剩，結構（個性）不足”。“總量過剩”不僅意味著供大于求，更意味著需求稀缺；“結構（個性）不足”不僅意味著需求結構多層次、個性化，更意味著大量的未被滿足的需求出現。

顧客導向時代，滿足多層次、個性化的需求就要求企業的組織形式改變分工式的矩陣式，實施以顧客為圓心的協同式同心圓組織。

生產導向時代：生產效率最大化

矩陣式組織是基于大生產時代的分工組織，物質短缺時代是以生產為導向，強調分工。矩陣式組織架構強調企業產、供、銷按照各自的職能分工，各自實現自身職能的最大化。分工為了提高效率，實現生產效率最大化。

分工為了提高生產效率

如福特汽車的崛起，基于生產組織流程化帶來的崗位專業化。

發明汽車是對人們出行的需求預判，人們出行不是需要更快的馬車，而是需要出行更快的工具。汽車作為出行工具開始工業化之后，1903年，亨利福特先生就以生產工人也能買得起的汽車為目標，用最大化的效率實現成本最小化。因此，福特從生產效率能夠最大的“T”型車開始，以“流水線”生產作業模式實現生產效率最大化。

因為福特做到了生產效率最大化，所以福特汽車在生產導向時代成為了領跑者。

生產崗位專一化是生產效率最大化的保證

有了“流水線”生產作業模式還遠遠不能生產效率最大化，按照“流水線”的生產作業模式，讓每個生產崗位的流程效率最大化才是真實的目的。于是，亨利福特先生就給每個崗位明確的分工，每個崗位只干一件事，讓每個崗位的工人都最熟練本崗位，就是專業化。

生產導向時代，流程化的分工和專一化的崗位作業模式是效率提高的核心要素。

營銷導向時代：市場效率最大化

營銷導向時代，強調以市場為中心，實施內部組織和外部組織市場化。

隨著生產效率的提高，從物質短缺到了物質豐富，供需基本接近平衡，這個時代，產量不是問題，銷量成為企業發展的主要制約因素。

營銷導向時代就是營銷是企業龍頭的時代。這個時候，從以產定銷轉變為以銷定產。企業的組織體系自然從內部的生產效率轉向了營銷效率。

這個時期，企業在研究營銷效率的同時，也開始以市場的視角，在組織內部強調的內部市場化，以激發企業內部的競爭力和活力。

實現內因決定外因和外因反作用內因的客觀發展規律。

豐田以營銷效率超越福特的生產效率

豐田是繼福特之后的后起之秀，所有后起之秀挑戰成功都是基于比較競爭優勢。

豐田在實現與福特生產效率相當的時候，開始以營銷的視角審視外部效率。

從市場模式的角度看，福特的市場營銷模式是和代理商分工的模式，即交易式銷售。豐田系統的研究福特之后，提出了廠商一體化模式，以廠商一體化的模式提高營銷效率。

廠商一體化結束了簡單分工的交易式銷售，在市場營銷方面實現了效率最大化。生產企業開始深入市場服務流通企業提高渠道效率，加快商品的流轉速度。豐田以“速度沖擊規模”為戰略迅速超越了福特。

在中國大陸，1998年至2002年，TCL和長虹在電視機市場展開了一場市場營銷競爭。

在起步的時候，長虹領先。TCL為了超越長虹，借助人大商學院教授、博士生導師包政的咨詢，引入“深度分銷模式”，實現渠道效率最大化，也是以“速度沖擊規模”的市場營銷戰略，快速擊敗了長虹。

海爾內部市場化為外部市場營銷重構比較競爭優勢

也就是在TCL大戰長虹的時期，海爾在內部標準化和專業化的生產運營領先的基礎上，開始實施內部市場化，以生產是采購的客戶、營銷是生產的客戶等內部考核體系再造，實現內部在分工的基礎上，實現內部組織的協作效率和價值最大化，實現了為外部市場營銷“助力”的策略。

顧客導向時代：顧客價值最大化

當前，中國市場的基本特征是“總量過剩，結構（個性）不足”，這個大的供需背景下，“溫飽型需求”得到了最大化滿足，而“享受型需求”處于未被滿足且高速增長的狀態。需求的結構性和個性化，是企業面臨的最大機會。而基于“溫飽型需求”的同質化競爭就是最大的陷阱。而且，傳統企業往往因為“傲慢與偏見”無視這種機會，還是以“老子天下第一”的姿態面對市場。這就是后起之秀打敗“前面老大”的底層邏輯。

物質過剩時代是以顧客為導向，強調組織協同能力以滿足需求的個性化、價值化，以實現企業經營戰略從經營市場到經營顧客的戰略重構。

從分工轉向協同

前文已經強調，分工就是為了提高企業工作效率和專業化，而顧客時代強調的是協同獲取顧客價值。

今后很長一段時間，顧客導向時代就是顧客個性化需求時代，顧客需求個性化就是要改變大規模、工業化的分工效率模式，轉向協同的顧客價值模式。

仔細思考一下，當前“行業蕭條，市場繁榮”背后的深層次是什么？

“行業蕭條”的背后是“溫飽型需求”的“斷崖式”下跌，即使是“跳樓價”也難以讓需求“倒退”。

“市場繁榮”的背后是“享受型需求”的“井噴式”增長，國人在日本的“馬桶蓋事件”，國人出國“瘋狂購”就是證明。

從單純的賣產品轉變為為顧客提供產品背后的解決方案

某種意義上說，分工是為了生產銷售產品，協同是為了為顧客提供產品背后的解決方案。分工是為了生產和銷售最大化，協同是為了顧客價值最大化。同時，協同的另一個目的是顧客價值的最大化獲取。

可以肯定地說，不能為顧客提供解決方案，單純地通過產品滿足需求已經是“明日黃花”了。

（作者系企業重構理論創始人，觀峰咨詢董事長，近期著有《重構：從為什么到怎么辦》，《重構：互聯網迷途下的企業重生之道》，《變局下的白酒企業重構》，《重構：快消品企業的重生之道》，溝通方式：微信號：GFZXYYH）