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每次提到新零售的時候，對于經銷商來說都是一種痛苦，因為新零售要求線上與線上的融合互動，而這勢必會觸動廠商之間利益分配的機制問題，廠商之間的關系被重塑。

“屋漏偏逢連夜雨”，在廠商關系問題之外，在新零售時代的傳統經銷商還至少面臨著五大壓力與挑戰。

所以，當很多經銷商老板抱怨說生意越來越難做的時候，筆者一點也不感到驚訝，反而對他們充滿了理解甚至是同情。

那么，經銷商老板到底面臨哪五大壓力，在當前的市場環境下還有沒有轉型的機會，又該如何轉型?且聽筆者為各位看官一一道來。

消費者變化的壓力

張瑞敏曾經說過一句話，叫做“沒有成功的企業，只有時代的企業”，海爾是讓人尊敬的一家企業，面對移動互聯網時代的到來，海爾很早就開始轉型做“人單合一”的實踐。

筆者覺得，對于任何一家企業來說，想要把握時代的脈搏首先應該是加深對消費者的洞察，在90后、00后新生代消費者崛起的時代，我們傳統的經銷商老板是否能夠理解他們的生活方式和購買需求，是否還能跟這些年輕的消費者平等對話?這是個比較殘酷的話題，不是你不夠努力，是時代拋棄了你。當我們在傳統生意模式上越陷越深的時候，網紅店、主題店、集合店等各種業態開始百花齊放，競相爭艷。

例如，開在筆者辦公室樓下的一家泡面小店，他們所提供的產品就是煮方便面、泡方便面，而在筆者看來這是一件多么不可思議的事情，在筆者以往的印象里，方便面就是沒東西吃的時候，勉強填飽肚子的應急之需。但是竟然可以有這樣一家店，而且生意竟然很好。如果你沒法理解這個時代的變化，說明你已經老了。

當90后、00后崛起的時候，他們的購買理念購買行為發生了很大的變化，他們絕不僅僅是購買產品的使用功能，你的產品有沒有故事，你的品牌有沒有溫度都是決定他是否購買甚至是否關注你的因素。

消費者的第二個變化就是消費升級，你會發現大家開始在消費的時候變得越來越理性，真正有品質的好東西大家愿意為之付出高價格。當然，也有人說市場環境不好，開始消費降級了。對此，筆者的看法是，消費者越來越理性了，大家很有錢但是不任性，我買的東西要物有所值，我愿意為我喜歡的東西付出高價格，但是我卻不會當冤大頭被商家宰。

競爭對手變化的壓力

滴滴打車和快的打車血拼的時候，不管是做運營的司機還是坐車的乘客，大家都拍手叫好，因為這兩家公司實行了雙向補貼，就是既給乘客發錢也給司機發錢，一時間萬眾狂歡只剩下出租車司機黯然神傷。

可是，再后來的故事就比較“杯具”了，滴滴快的合并了，然后給乘客的補貼沒有了，給司機的補貼也沒有了，前些日子滴滴出行創始人兼CEO程維還說自己虧了幾百億。且慢，是虧了幾百個億還是市場運營投了幾百個億?程維這是在偷換概念，因為滴滴打車培養了用戶的使用習慣，經常出差的人離開了滴滴打車會特別的不習慣。

筆者寫了這么一大段，只是想說明一個道理，那就是有人開始不按游戲規則出牌了，他們先培養用戶，然后建立行業標準，最后再像割韭菜一樣收錢。

但是，再想想經銷商老板們，我們的生意模式有創新嗎?改革開放40年，四十年前我們怎么賺錢的今天我們依然這么干。筆者將其總結為賣白菜的模式，一棵白菜五毛錢拿到手轉手賣六毛，賺一毛錢的毛利。

在信息不透明、物流不發達、產品稀缺的時代，這無疑是有效的，但在信息高度透明、物流發達、產品充足的今天，這已經行不通了。所以，滴滴的玩法就叫商業模式，今天拿出來說不一定叫創新了，但是人家起步的時候肯定叫創新。

那么問題來了，你的競爭對手還在賣白菜嗎?傳統的很多經銷商確實還在這么干，而新生代的經銷商人家想怎么干就怎么干，各種你沒見過的套路和玩法。

有句話叫做“拳怕少壯”“天下武功唯快不破”。新加入的經銷商年輕有沖勁，很多新生代經銷商是高學歷，用新思維、新技術、新打法分分鐘秒殺。

例如筆者認識的一對年輕90后小夫妻，原來在廣東的一家工廠打工，后來回老家創業在鎮上開了一家母嬰店。每當鎮上哪家有孩子出生，他們就會買上一大束玫瑰花去醫院看望產婦，打動了許多人，用他們的話說“我們鎮上的這些寶媽，可能結婚談戀愛的時候老公都沒送過玫瑰。”我舉這個例子是想說，我們的競爭對手在變化，很多年輕的經銷商想得多、做得也多。

供應商變化的壓力

廠商博弈一直以來就存在，特別是在新零售時代，廠商之間的矛盾與沖突開始升級，廠商之間要么抱團取暖要么分道揚鑣。廠家在天貓或者京東上開個官網旗艦店，客戶在網上下單直接動了線下實體店的奶酪，也難怪經銷商對所謂的新零售多有微詞。只有那些真正重視并且理解經銷商需求的廠家，才會想到合理地劃分線上線下渠道的銷量，給予經銷商足夠的利益保護。

談到新零售時代廠商共贏，筆者所了解的企業里要重點說說TATA木門，特別是今年TATA木門推出的智慧門店，用線下門店與線上網店客戶資源共享互相導入流量的方式推動業績增長。如果說以前很多企業談新零售還是在玩概念的話，TATA木門此舉無疑將新零售落到了實處。

但并非每一家企業都能像TATA這樣廠商一體，將企業利益與經銷商利益相結合相捆綁。

今年年初的時候，筆者受邀為一家肉食品加工企業的銷售團隊做了一場《新零售時代渠道變革與升級》的培訓，大概的內容就是廠家如何去渠道直控終端。因為，企業發現在新零售時代，信息高度透明化，物流超級便捷化，廠家可以實現對終端的直接對接服務，而代理商或經銷商的價值已經幾乎消失。對此，筆者的看法是，如果經銷商不轉型不升級，沒辦法為終端用戶和上游供應商創造更多價值的話，被廠家砍掉也是早晚的事兒。

供應商有供應商的利益需求，當市場環境，生產技術發生了變化的時候，廠商之間的關系勢必要被重塑，如果你不強大，要么被對手干掉要么被廠家干掉。

組織變化的壓力

有些經銷商老板并不能完全理解90后、00后員工的需求，在他們的觀念里“賞罰分明”依然是管理員工的不二法寶。

但是，就像有位經銷商老板說的那樣，“員工每天開著寶馬車上下班，我發那點工資連油錢都不夠，這種員工怎么管?”當物質生活越來越豐裕的時候，物質獎勵就顯得微不足道了，那么員工在你這里能得到哪些精神的滿足呢?比如開心快樂、尊重認可、成長進步等等，如果我們的經銷商老板沒辦法在這些方面給員工支持的話，員工自然就會離開。

在大眾創業、萬眾創新的潮流影響下，很多員工都想自己去折騰一把，有時想想也對，年輕的時候不折騰什么時候折騰呢?可是對經銷商老板來說就慘了，因為這樣的話我們很難招到人，就算招到了我們也留不住。

有想法和格局的經銷商早就已經意識到了這個問題，因此他們開始給員工分股份、分股權，以前我們把員工叫員工，現在連稱呼也變了，叫做合伙人。從這點上來說，經銷商的組織早就已經發生了裂變，我們的組織其實是一個平臺，不僅僅鼓勵員工創造績效，而且還要能夠實現對員工的賦能和成長加速。

組織裂變，傳統管理方式失靈，對于經銷商老板來說，本來管理就是很多老板的短板，那么現在的麻煩是我們還沒有前車之鑒，只能摸著石頭過河。

自我躍遷的壓力

躍遷這兩個字來自于古典老師的一本書。躍遷說的是在信息大爆炸的時代，我們每個人如何學習蛻變的方法，今天移動互聯網超級發達，我們每個人想要獲得知識簡直就是分分鐘動動手指的事情，那么關鍵還是我們怎么去學習，怎么去改變思維提升能力的問題。學再多的知識如果沒辦法轉化成思維和能力的話都是徒勞，就算你有一車的葡萄，你永遠也釀不出葡萄酒。

很多經銷商老板都會去參加各種培訓課程，越是生意不好的時候越要去學習，但是效果卻差強人意，為什么呢?因為你聽別人講的都有道理，可是很難實踐落地。

經銷商老板能不能緊跟時代脈搏，首先要做的還是打破思維的問題。經驗是負債，學習才是資產，筆者經常喜歡講的一句話是“過去的成功經驗，都是未來成功路上的絆腳石。”所以，對于很多經銷商老板來說要敢于放棄，放棄自己的執念。

“一切皆流，無物常住”，赫拉克利特的至理名言告訴我們“變”是永恒的，不變是相對的，經銷商要想把生意做大做強，就是要不斷地折騰，把壓力轉化為前行的動力。