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戰(zhàn)略定位基于戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)動作的實施基于體系的配稱。不能踐行的戰(zhàn)略只能稱之為空想，戰(zhàn)略本質(zhì)在于找準方向、構(gòu)建核心競爭力，核心競爭力的構(gòu)建在于體系的配稱，體系的配稱在于圍繞戰(zhàn)略的建立與運行。

理論總是空洞而乏力的，下面筆者將以徽酒中的“黑馬”宣酒的戰(zhàn)略實踐來探尋區(qū)域性白酒企業(yè)應(yīng)該如何構(gòu)建符合自身的戰(zhàn)略，如何圍繞戰(zhàn)略而匹配體系，通過體系的匹配實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效落地實施。

第一階段2005～2007：“立足宣城”，務(wù)實前行

在2005年之前，宣酒只是個百名員工、年銷售額800萬元、年產(chǎn)量600千升頻臨破產(chǎn)的地方國營酒廠。在2004年底經(jīng)歷改制，由李健團隊以1640萬元競拍收購。在收購之初，宣酒可謂一窮二白，當時宣酒面臨的首要問題是如何解決生存立足，此時“立足宣城”不能稱為戰(zhàn)略，只能稱為基本訴求。當時，酒店“盤中盤”理論剛剛構(gòu)筑成型，主流品牌紛紛以“盤中盤”模式鏖戰(zhàn)市場核心終端。

宣酒在底蘊不足與資源有限的條件下，圍繞著“立足宣城”的基本訴求，務(wù)實地對各方面體系做出定位并有效實施：在市場與渠道選擇上著重于側(cè)翼——廣大縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，競爭薄弱的流通渠道；在品牌構(gòu)建上著眼于區(qū)位——“宣城特產(chǎn)”；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上著手于中低端——星級貢；在市場推廣上著力于打造企業(yè)社會效應(yīng)——慈善捐贈，公共事件參與；在組織構(gòu)建上繼承其商貿(mào)公司前身的基因——充分下沉、扁平化。

三年生聚，宣酒憑借務(wù)實的體系建設(shè)，憑借著比別人“做的多一點”，成功將本土市場打造成了穩(wěn)固的根據(jù)地，立足之地穩(wěn)固之后，宣酒有更進一步的發(fā)展訴求，開始了三年籌謀之路。

第二階段2008～2011：板塊化擴張、構(gòu)建戰(zhàn)略制高點市場

自2008年開始，宣酒著手謀劃并實施“江南板塊”構(gòu)建，結(jié)合宣城的區(qū)位優(yōu)勢，構(gòu)筑“蕪湖、常州、湖州、黃山”加“宣城”的“4+1”市場戰(zhàn)略，在此過程中，宣酒對各方面配稱體系的定位進行了梳理：堅持市場與渠道選擇上側(cè)重于廣大縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，即競爭薄弱的流通渠道；在品牌定位上由“宣城特產(chǎn)”進一步提升為“江南美酒”；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上導(dǎo)入年份酒系列中檔產(chǎn)品；在市場推廣上向品牌效應(yīng)傳播傾斜；在組織構(gòu)建上引進行業(yè)優(yōu)秀人才以及院校畢業(yè)生作為儲備力量，組織的管理由激勵向關(guān)鍵指標考核方式轉(zhuǎn)變，組織管理向規(guī)范化提升。與此同時，宣酒大力投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，擴大產(chǎn)能、提升釀造能力、發(fā)展科研水平，打造品質(zhì)、品牌核心價值支撐體系。

2009年末，宣酒飲馬長江登陸合肥省會戰(zhàn)略制高點，當時酒店盤中盤營銷正逐漸走向沒落，流通渠道正在崛起。在當時的合肥市場中檔價位段的霸主為迎駕銀星，迎駕銀星由于口子窖的提價、高爐家的衰落，在中檔價位段形成品牌真空的時機，憑借其多年扎實的市場基礎(chǔ)工作，對終端形成牢固的掌控力而迅速成功補位，實現(xiàn)中檔價位段霸主的地位。種子酒憑借醉三秋與柔和種子兩個系列產(chǎn)品以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)，與迎駕在酒店渠道展開瘋狂的資源爭奪戰(zhàn)。宣酒一如既往地避開主流戰(zhàn)場的爭奪消耗，專注于流通渠道的運作，在2011年便實現(xiàn)了流通渠道單渠道銷量突破1.5億。在此過程中，宣酒的戰(zhàn)略定位初步成型。

第三階段2012～2015：戰(zhàn)略實踐——精細化、標準化、極致化

2012年開始，宣酒確立了“中檔白酒領(lǐng)導(dǎo)者”的戰(zhàn)略定位，在此戰(zhàn)略定位下對其戰(zhàn)略體系進行了系統(tǒng)化的建設(shè)。

品牌策略：構(gòu)建“小窖釀造”的核心價值，實現(xiàn)品牌傳播“三運動”

中檔白酒的品牌價值核心——以“小窖釀造”差異化的獨特定位，來定位品牌的核心價值，以遺址考古發(fā)現(xiàn)、建立小窖工藝研究中心、工藝申報非物質(zhì)文化遺產(chǎn)等一系列的措施，系統(tǒng)性地建立核心價值支撐體系。以“小窖釀造更綿柔”的訴求來實現(xiàn)品牌核心價值向客戶體驗價值的轉(zhuǎn)化。品牌核心價值的構(gòu)建，需要長期而系統(tǒng)的傳播來實現(xiàn)品牌對消費者心智的占領(lǐng)，宣酒以四正原則的精準定位——在正確的時間、正確的地點、正確的人、傳達正確的信息；通過三大運動的方式來實現(xiàn)品牌的長期而有效傳播——產(chǎn)品運動、廣告運動、公關(guān)運動。

A、產(chǎn)品運動：產(chǎn)品品牌化，品牌元素簡單有效，產(chǎn)品最大化承載品牌基因；產(chǎn)品做到“隨處可見，到處可買，無處不在”。

B、廣告運動：年復(fù)一年地開展“宣酒為什么這樣紅”“安徽連續(xù)N年最暢銷年份酒”等專題宣傳，以印發(fā)手冊、售點個性化物料輔助并輔以新聞媒體專題報道，成功實現(xiàn)售點與媒體的銜接，事件與靜態(tài)傳播的結(jié)合；通過“節(jié)點放量”的傳播技巧，提升傳播的經(jīng)濟效益的轉(zhuǎn)化；邀請“探索與發(fā)現(xiàn)”欄目制作“宣酒探秘”的宣酒小窖工藝專題紀錄片；在傳統(tǒng)高空媒體組合投放廣告之外，更加注重社區(qū)廣告?zhèn)鞑サ耐斗拧?/p>

C、公關(guān)運動：長期而系統(tǒng)地開展消費者、客戶回廠旅游，充分體驗宣酒小窖釀造文化；宣酒在參與各種事件活動之外，積極地策劃、組織、主導(dǎo)開展各種親民公共事件活動，如黃梅戲進社區(qū)，周立波進合肥等；地面頻道新聞采訪現(xiàn)場的植入廣告等。

市場策略：知戰(zhàn)之地，而后求勝

領(lǐng)導(dǎo)者地位的本質(zhì)是市場份額占有率第一，在極致競爭的市場環(huán)境下，份額來自于何方？宣酒定位于“來自競爭對手的手中”。因此，宣酒以商戰(zhàn)的思維，貫穿其整個營銷動作始終——鎖定競爭對手，向鎖定的營銷對手宣戰(zhàn)，搶奪競爭對手的份額。當時，宣酒的主要競爭對手有迎駕與種子兩家，宣酒首先鎖定了迎駕并對其占據(jù)優(yōu)勢的皖南區(qū)域發(fā)起全面進攻，因當時迎駕希望借助生態(tài)年份酒切入中檔酒價位，對于迎駕銀星采取了政策收縮強行提價，推廣與傳播停滯，全部資源向生態(tài)年份酒傾斜。

由于當時隨著消費的升級，中檔白酒市場份額總體在放大，迎駕在宣酒與種子酒崛起的兩年時間里，銷量增長幅度有所趨緩，并沒有出現(xiàn)下滑，因此對形勢變化沒有直觀的感受，最終形成了“溫水煮青蛙”效應(yīng)。且迎駕的營銷體系基于酒店盤中盤模式構(gòu)建，對市場反應(yīng)嚴重滯后。

而種子雖然雙品牌運作，但總體銷售基數(shù)龐大，資源支配能力強大，戰(zhàn)術(shù)反應(yīng)迅速且兇猛?；诖?，宣酒首先選定迎駕優(yōu)勢地位市場，以四倍兵力原則，以快打慢，迅速攻克馬鞍山、安慶、蕪湖等皖南重鎮(zhèn)，以此建立區(qū)塊效應(yīng)逐步蠶食皖南市場。而面對皖北市場，則持謹慎態(tài)度，要求市場基礎(chǔ)工作做扎實，不追求銷量大幅增長，對皖北市場的各項指標有著嚴格的節(jié)奏把控。

渠道策略：

精細化、標準化體系構(gòu)建

精細化、標準化的營銷體系建設(shè)，宣酒在合肥市場開拓期間摸索了一套完整的精細化、標準化市場運營模式。

A、精細化：首先是市場分級，市場的分級摒棄傳統(tǒng)意義上的根據(jù)地市場、戰(zhàn)略市場、側(cè)翼市場等分級結(jié)構(gòu)，而是對市場運作時期的分級，分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期三個階段，制定相應(yīng)的市場策略，合理規(guī)劃相應(yīng)的市場投入。

其次是渠道分級，在上一級的分級前提下，排序渠道運作主次順序，在不同的時期采取不同渠道運作標準。第三是終端分級，在上兩級分級的前提下，對終端根據(jù)位置分布、店面形象、運營特點、銷售能力的規(guī)律發(fā)現(xiàn)與分析，從而根據(jù)企業(yè)自身情況整體考量對終端進行細致分級。通過分級運營管理，才能有的放矢，根據(jù)終端類別不同，根據(jù)市場發(fā)展階段合理有效的分配資源投入，令終端的品牌效應(yīng)與銷售效應(yīng)得到最大化的發(fā)掘。

B、標準化：在此所言標準化并非僅僅單純指管理及職能標準化，而是全方位建立標準化運營指標。

首先市場分級標準化指標：對應(yīng)著在市場各個不同階段的各項要求指標，主要有有效終端界定、網(wǎng)點開發(fā)率、生動化陳列覆蓋率、生動化氛圍營造覆蓋率、門頭店招覆蓋率、品牌高空和媒體傳播投入項目及數(shù)量、節(jié)點及促銷額度、人員配備節(jié)奏等量化指標，各個階段具有時間限定，需要在限定時間內(nèi)完成各項量化指標，不同的階段量化指標數(shù)值是不同的。

其次是終端分級標準化指標：終端分級標準化指標主要依據(jù)終端分布位置、經(jīng)營特點、店面形象、銷售能力等因素分析歸類，大致可以歸為三級，每一級所對應(yīng)的指標不同。主要有門頭制作、生動化陳列類型及陳列簽訂時間（因生動化陳列支付費用）、生動化氛圍制作項目、客情維護辦法、銷售獎勵方式與額度等量化指標。每一級的量化指標包含項目指標與費用指標，以生動化陳列與生動化氛圍制作項目為例，二級客戶需規(guī)定要求最少整柜陳列一組簽訂一年、常規(guī)地堆一組簽訂半年、硬質(zhì)門頭安裝、店內(nèi)生動化項目最少3～5項等。

以上是標準化的核心，其他尚有諸如品牌形象傳播標準、渠道業(yè)務(wù)操作標準等企業(yè)常規(guī)輔助工具，就不一一贅述。通過終端分級、渠道分級、市場分級等等各項量化指標的建立，宣酒才能精準、有效地控制市場投入費用，終端才能呈現(xiàn)出有序的標準、規(guī)范、統(tǒng)一的品牌傳播表現(xiàn)，宣酒的市場運營才具備了可操作性、可復(fù)制性，實現(xiàn)市場的迅速擴張。隨著外勤管理軟件的導(dǎo)入，更是增強了標準執(zhí)行的可視化，使得其精細化、標準化向極致化蛻變。

資源策略：聚焦聚焦再聚焦

資源聚焦、產(chǎn)品聚焦、市場聚焦。宣酒小而強的秘訣在于聚焦——資源聚焦于品牌一個點，品牌聚焦于一個單品，單品聚焦于一個價位，聚焦于一個局部市場（選定市場），聚焦于一個市場局部（渠道）。

取得成功或許會有偶然性，然而，取得非凡的成就，必定有過人之處，以上只是宣酒飛速成長的冰山一角，他還有著許許多多與眾不同之處有待研究與解讀，尤其是其在企業(yè)管理理念、企業(yè)文化塑造方面更是有著獨到之處。