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    近年來，我國(guó)啤酒工業(yè)進(jìn)入了穩(wěn)定發(fā)展期，增幅較1995年前開始明顯回落，行業(yè)集中程度日益提高，企業(yè)數(shù)量逐年減少，平均產(chǎn)量增加，行業(yè)趨向規(guī)模化、集團(tuán)化。據(jù)中國(guó)釀酒工業(yè)協(xié)會(huì)提供的資料顯示：2000年底，全國(guó)啤酒集團(tuán)達(dá)到37家（包括中外合資的外方控投集團(tuán)），合計(jì)啤酒產(chǎn)量1293萬噸，占全國(guó)啤酒總產(chǎn)量的58.5%。我國(guó)啤酒企業(yè)迅速趨向規(guī)模化，為我國(guó)啤酒工業(yè)的發(fā)展壯大，提高我國(guó)啤酒工業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益水平和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力起到了巨大的作用，也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)和迎接國(guó)際挑戰(zhàn)的必然要求。

    在啤酒企業(yè)實(shí)施規(guī)模擴(kuò)張過程中，大型啤酒企業(yè)對(duì)中小型啤酒企業(yè)的并購(gòu)是擴(kuò)張的主要形式。由于并購(gòu)雙方在人文環(huán)境差異、企業(yè)管理水平和風(fēng)格、企業(yè)文化等方面存在的差異均可能會(huì)使企業(yè)并購(gòu)后在管理上產(chǎn)生種種不協(xié)調(diào)、不適應(yīng)的因素，輕則影響管理理念的溝通和管理模式的融合，管理水平和效率難以提高，重則甚至出現(xiàn)管理上的失控，導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)運(yùn)作的失敗。所以啤酒企業(yè)在購(gòu)并過程中存在一定的管理風(fēng)險(xiǎn)，如果不能充分認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)存在的現(xiàn)實(shí)性和風(fēng)險(xiǎn)的危害性，不能采取有效措施降低和化解風(fēng)險(xiǎn)，將會(huì)使企業(yè)陷入規(guī)模擴(kuò)張的泥沼，難以自拔。

    如何有效降低啤酒企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)，提高被子并購(gòu)企業(yè)的管理水平是我們業(yè)界管理者，尤其是正在或已經(jīng)實(shí)施并購(gòu)的啤酒企業(yè)管理者要求重視和研究的問題。以此筆者談幾點(diǎn)自己的觀點(diǎn)，供同仁參考。

    一、實(shí)施并購(gòu)的啤酒企業(yè)必須具備較高的管理水平。實(shí)施規(guī)模擴(kuò)張的啤酒企業(yè)要保證并購(gòu)企業(yè)的成功運(yùn)作，除了必要的資金、技術(shù)、設(shè)備、品牌等方面的支持，更需要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)提供管理支持。打鐵先得自身硬，沒有優(yōu)秀的管理思想，沒有良好的企業(yè)管理能力，就無法對(duì)急需提高管理水平的被并購(gòu)企業(yè)提供有力的管理支持，就難于駕馭被并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展，容易導(dǎo)致管理失控，投入的資金越多，虧進(jìn)去的也就越多。所以并購(gòu)企業(yè)必須苦練內(nèi)功，增強(qiáng)自身素質(zhì)，培養(yǎng)大批管理人才，具備較高的管理水平，只有這樣才有能力對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行有效的管理控制。正如青啤已故總經(jīng)理彭作義所講，之所以青啤規(guī)模擴(kuò)張速度如此之快，并購(gòu)企業(yè)如此之多（目前已近40家），為何沒有出現(xiàn)管理風(fēng)險(xiǎn)？關(guān)鍵就在于不但自己胃口要好，消化能力更要好。彭總所言正道出了青啤在規(guī)模擴(kuò)張中的成功，關(guān)鍵就在于青啤不但具備強(qiáng)大的資金優(yōu)勢(shì)，更具備強(qiáng)大的管理優(yōu)勢(shì)，沒有青啤高超的管理水平支撐，青啤集團(tuán)這個(gè)聯(lián)合艦隊(duì)只能是一盤散沙。

    二、對(duì)被并購(gòu)企業(yè)管理狀況必須有準(zhǔn)確的把握。被并購(gòu)企業(yè)大多是經(jīng)營(yíng)不善，管理水平落后而造成經(jīng)濟(jì)效益低下才被大型啤酒企業(yè)所并購(gòu)的。這部分企業(yè)的管理水平到底如何，導(dǎo)致企業(yè)效益不佳的主要原因是什么，目前在管理上面臨的主要問題又是什么，提升其管理水平的有效措施是什么等等問題并購(gòu)企業(yè)都要進(jìn)行深入的調(diào)查研究，才能對(duì)癥下藥，采取有效措施快速提高被并購(gòu)企業(yè)的管理水平。還有一部分被并購(gòu)的啤酒企業(yè)管理水平并不差，而且經(jīng)濟(jì)效益也不錯(cuò)，為了借船出海，實(shí)現(xiàn)雙贏的目的被大型企業(yè)所并購(gòu)，如燕啤并購(gòu)的大部分啤酒企業(yè)自身?xiàng)l件都不錯(cuò)，具備一定的管理水平。對(duì)這些企業(yè)的管理狀況也要進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，找到雙方管理上存在的差異點(diǎn)和優(yōu)缺點(diǎn)，互通有無，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能使被并購(gòu)企業(yè)的管理水平得到進(jìn)一步提高。

    三、加強(qiáng)并購(gòu)雙方的溝通，實(shí)現(xiàn)管理理念的認(rèn)同。首先要加強(qiáng)與被并購(gòu)啤酒企業(yè)管理層的溝通，使管理層認(rèn)識(shí)到并購(gòu)行為的正確性，并購(gòu)企業(yè)管理水平和理念的先進(jìn)性，提高被并購(gòu)企業(yè)管理水平的必要性和現(xiàn)實(shí)性，使被購(gòu)并企業(yè)管理層充分認(rèn)識(shí)到自身管理上的不足，企業(yè)發(fā)展必須盡快提高管理水平，從而主動(dòng)接受并購(gòu)企業(yè)先進(jìn)的管理理念和方法，使企業(yè)管理水平得以迅速提高；其次要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的溝通，使被并購(gòu)企業(yè)員工看到希望所在，取得員工對(duì)并購(gòu)行為的支持，激發(fā)其主人翁精神和責(zé)任感，通過各種形式使員工認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)企業(yè)管理的迫切性，員工參與管理的重要性，提高員工接受新的管理制度，親自參與管理的積極性和主動(dòng)性；再次，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化的溝通和傳播。通過企業(yè)文化的溝通和傳播使被購(gòu)并企業(yè)全體員工接受和認(rèn)同并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值觀念、精神追求、戰(zhàn)略目標(biāo)，形成一致的管理理念和奮斗目標(biāo)，延伸、發(fā)揚(yáng)和豐富并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)文化，增強(qiáng)被并購(gòu)企業(yè)歸屬感和榮譽(yù)感。

    四、注重管理的適應(yīng)性。不同企業(yè)受不同的內(nèi)外部環(huán)境因素影響，在管理上存在一些差異性是必然的，也是必要的，所以提高被并購(gòu)企業(yè)管理水平并不一定非要完全把并購(gòu)企業(yè)的全部管理思想和方法強(qiáng)加于被并購(gòu)企業(yè)，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的原有管理進(jìn)行完全否定和清除，這樣必然造成管理方式、方法與現(xiàn)實(shí)情況的脫鉤，造成被并購(gòu)企業(yè)管理的失調(diào)或失控。所以還應(yīng)當(dāng)繼承和發(fā)揚(yáng)被并購(gòu)企業(yè)原有管理中優(yōu)秀的東西，并依照管理嫁接理論，對(duì)并購(gòu)企業(yè)先進(jìn)的管理方式和方法進(jìn)行有選擇、有重點(diǎn)在引進(jìn)，最終形成最適應(yīng)被并購(gòu)的管理模式，只有這樣才能促進(jìn)被并購(gòu)企業(yè)管理水平的快速提高。

    五、優(yōu)化管理體制，控制管理鏈長(zhǎng)度。隨著被并購(gòu)企業(yè)數(shù)量的增多，并購(gòu)企業(yè)的管理網(wǎng)絡(luò)會(huì)逐漸龐大，管理鏈延長(zhǎng)，如果不能保持科學(xué)的管理體制、合理的管理鏈長(zhǎng)度，將對(duì)管理的高效性造成影響，增加管理成本，降低管理效率。并購(gòu)企業(yè)要控制管理機(jī)構(gòu)的膨脹，清除不必要的管理機(jī)構(gòu)，控制管理鏈的長(zhǎng)度，使政令傳達(dá)和信息反饋高效、暢通、準(zhǔn)確。被并購(gòu)企業(yè)的高層管理者由并購(gòu)企業(yè)重新委派，還是在被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部聘任，這兩個(gè)不同的管理體制無優(yōu)劣之分，只有根據(jù)被并購(gòu)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行選擇，最有效提高其管理水平的根本出發(fā)點(diǎn)。青啤對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)一般只派出財(cái)務(wù)、設(shè)備、技術(shù)、企業(yè)文化方面的專業(yè)管理人才，其它管理者基本上都從原企業(yè)內(nèi)部聘任，菲律賓亞洲啤酒對(duì)其并購(gòu)的企業(yè)新鄉(xiāng)亞啤、洛陽亞啤只進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控，管理人員全部是原班人馬，這兩種機(jī)制都非常有效。管理鏈并不一定是越短越有效，青啤為了加強(qiáng)對(duì)各并購(gòu)企業(yè)的調(diào)控能力，建立了事業(yè)部制，成為對(duì)被并購(gòu)企業(yè)直接管理的上級(jí)機(jī)構(gòu)，雖然管理鏈延長(zhǎng)了，但對(duì)于并購(gòu)企業(yè)近40個(gè)，遍及全國(guó)10多個(gè)省市的青啤集團(tuán)來說，這種分區(qū)而治的方式顯得更加靈活、有效。