編者按
酒類市場在經過多年的高速發展之后，“省代”這一群體已疲態漸顯。業界認為，“省代”們躺在昔日輝煌的溫床里，與品牌公司已“同床異夢”，于是，一些酒類企業開始摸索著剝離“省代”，依靠自己來完成資源的集中和整合。事實上，一些白酒品牌的先行者已經在渠道模式變革方面做出探索，他們或明或暗、或“禮
文章來源華夏酒報”或“兵”地在撤換“省代”，雖然這僅僅是第一步，但變革的大勢已成必然。
傳統代理商的尷尬
不止是酒水生產企業，幾乎所有的商品在開拓市場和尋找客戶的過程中都在走一條傳統的路子：先找省級經銷商，省級經銷商再招商尋找市級經銷商，市級經銷商通過各種網絡和關系發展縣、區一級的經銷商，之后產品進入商超，走進消費者的生活。
隨著市場競爭的加劇，這種延續了多年的銷售模式讓生產企業和總經銷商們都感到疲憊不堪。生產企業不是為找不到有實力的經銷商發愁，就是抱怨某地市的總經銷商銷售業績不突出，或者不盡心地發展業務，每年的銷售額老是原地踏步走甚至出現倒退。總經銷商的難處在于生產企業所定的銷售業績總是水漲船高，當年完成了銷售額，那明年的銷售計劃肯定會上漲；如果完不成當年的銷售額，則面臨著總經銷商換人的處境。
很多與山東新星集團物流公司酒水運營部合作的生產企業或者各地市級經銷商都會發現，從2010年開始，新星對于自己的定位和稱謂不再是某品牌酒水山東省總經銷或者山東省總代理了，而是換成了某品牌酒水的運營中心。例如“55°五糧液運營中心”“茅臺王子酒運營中心”“劍南醇運營中心”“董香型董酒運營
中心”“汾酒運營中心”等，僅去年一年，新星集團物流公司原有的酒水品牌總代理中有十幾個品牌都換成了這種運營中心的方式。
運營中心的創新 在外人看來，這種稱謂上的改變實際上是換湯不換藥的做法，真正從事的還是以前的業務，延續的還是原來的手段。實則不然，日前，新星集團物流公司總經理孫在平向《華夏酒報》記者詳細介紹了其中的變數與差距。
從傳統的各級別代理商看來，省級總代理為了迅速開拓市場、發展業務，都是采用招商、招標的形式尋找市級代理商或者經銷商，市級代理商簽約再繼續尋找下一級合作客戶，不論是哪一級代理商簽約后都會想盡辦法去完成銷售業績，在這種情況下，價格不統一、相互串貨成為很多代理商和市場上極為普遍的現象，而上一級代理商為了完成總的銷售業績，往往對這種做法睜一只眼閉一只眼，用他們自己的話說，“即使在自己的區域市場也沒法去掌控整個局面”。
新星集團公司實行的“運營中心”機制，首先從下一級代理公司或者分公司的工作性質進行了徹底改制。以山東青島分公司為例，青島分公司的主要職責不再是在當地招商或者發展新的客戶，而是對轄區內的客戶進行統一管理和統一產品配送，由過去的完全獨立運營部門變成了總公司在當地的管理機構和服務機構。
總公司在實際操作中成立專業的品牌運營團隊，實行統一的品牌打造、統一的形象展示、統一的參展招商以及具體的渠道分割等，根據不同的酒水品牌派出不同的專職人員從事餐飲、流通、終端、團購、客情維護等業務，對于現有的代理商進行資源和能力的考核量化，適合做哪種品牌就分配給他什么產品。同時總的運營中心根據山東酒水消費的特點及時總結各地市分公司的意見和建議，跟廠家溝通，從包裝、價格、口感等方面推出適合本地市場的產品。
運作模式的轉變 新的市場運作模式改變了過去不同市場的代理商各自為主的現狀，同時讓公司的員工由辛苦做終端變成了廠家專業品牌維護人員去推進品牌建設，專業做核心品牌后使員工針對的對象發生了變化，從以前的賣產品轉變為培養消費者，由過去的發展經銷商變成了針對個人，去引導和拉動消費者健康的飲酒習慣、愛好和知識等，從而增強了該品牌的市場生命力。
孫在平表示，事實證明，這種方式的實施改變了過去市場能做大，但品牌卻做不強的弊端，成立的品牌專業團隊不論是在品牌打造方面，還是市場拓展方面，都大大提高了效率，也得到了生產企業的認可和贊同。
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編輯：閆秀梅
