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　　有人用一句話來總結大商浙江商源食品飲料有限公司的成功，即“一條資本鏈和一組企業集群”。

　　這里的“企業集群”準確地說，就是“經銷商聯合銷售體”，而深挖商源背后的故事，其一路走來，正是“聯合”改變了商源。

商源的啟示

　　23年前的朱躍明最先做的是啤酒的批發送貨生意，踩三輪車是那時的他每天都要做的事情。1994年，朱躍明成立了浙江商業食品飲料批發公司。那時候，各地的大型國營糖酒批發公司還有很大的勢力，在他們的擠壓下，零售和批發類的生意并沒有較大的發展空間，此時，朱躍明將目光轉到了正在興起的餐飲市場。

　　2003年“非典”期間，餐飲業遇到了史無前例的大蕭條，經銷商們如臨大敵，紛紛收攏資金以求自保。此時的朱躍明卻想的是“聯合各地區域經銷商，大家一起抱團取暖。”于是，他投下2個多億的資金，與浙江市場上22個經銷商做起了合資買賣。

　　商源的做法是提供自己的資金、管理模式以及人員等，幫助經銷商去建設渠道，幫助經銷商做大做強。這些原本的下游經銷商，用合資獲得的投入資金，向上級經銷企業也就是母公司——商源進貨。

　　在寧波合作的經銷商中，有的一年后，合資公司的營業額迅速提升了30%。被合作者嘆為“用十年做不到的事情，與商源合作，不到一年，就做到了”。

　　當然，朱躍明也有自己的算盤，他要的是“將商源的手伸得更遠”。而這一次的聯合，使其成為了浙江最大的、網絡布局最廣的經銷商。

　　不過，“聯合前行”的商源也并非一帆風順，任何事物都有其兩面性，經銷商之間的聯合有其快速提高體量、壯大渠道實力的長處，就有其不得不面對的管理瓶頸和利益博弈等難題。

　　“合作的公司中，我們占51%的股份，對方占49%的股份，董事長、總經理全是對方。商源是渠道運營商，合作伙伴也是個經銷商，而且以做渠道為主，共同的定位使得我們雙方勢必會存在很大的沖突，而這樣的沖突只會讓雙方更加受到傷害。”朱躍明說。事實上，即使商源能夠輸出資金、模式、人員，依然很難真正將這么多的經銷商都捆綁成和自己“一條心”。

    　2008年的全世界性金融危機再次為朱躍明創造了改變的機會。

    　如今的商業競爭絕對不是某個點上的競爭，而是整個產業鏈或者說是供應鏈上的競爭。此后的商源，在與經銷商聯合方面更深入了一步：由之前的合作者變成了這些經銷商供應鏈上的服務者，將經營的核心理念定位在“共好”上。在實際操作中，商源還想方設法直接服務于下游經銷商。比如下游經銷商缺資金了，通過溝通，商源可以幫助下游經銷商直接向銀行貸款，商源作擔保。商源對下游的服務還體現在幫助下游經銷商采購到最適合自己的品牌。

    　看來，商源的每一次轉型和變化都是順著外部環境的變化而變化。如今，在更加惡劣的市場環境下，經銷商如何抱團取暖的“話題”再次擺到了更多區域經銷商面前，那么，現今其他區域的現實困境如何？能否學習商源的模式進行渠道聯合和供應鏈服務呢？

現實的困境

    　2012年，對所有高端酒品牌來說，并不是一個好年份。瀘州老窖集團董事長謝明就曾直言，“2012年是中國白酒行業最困難的一年。”可以肯定的是，這一年的政務用酒市場將經歷一番自上而下的變化。

    　1月21日，政協北京市第十二屆委員會第一次會議開幕。按照中央和北京市相關要求，此次政協會議厲行勤儉節約的作風，會風和文風多有轉變。

    　“不上高檔菜，不上白酒”成為此次會議的焦點和我們整個行業的關注點。而這樣的轉變也在各地涌現，由此帶來的“光盤”行動更是推進了節儉節約等優良傳統的繼承，這對依賴餐飲消費的酒水市場來說，迫切需要做出一些改變。

    　現在，更多的酒水經銷商又走到了這樣一個轉型的路口，消費市場的萎縮、庫存壓力的增大都在倒逼著經銷商開始想方法。

    　2012年，部分白酒企業的發展步伐開始由快放慢。與此同時，企業在渠道扁平化上卻走向了最大化，企業對渠道的控制能力，以及對消費者、經銷商、終端等資源的駕馭能力越來越強，更多的經銷商開始成為企業的附屬和庫存轉運站。

    　人力成本不斷提升。為了穩固優秀員工，經銷商往往會許以較高的提成來獎勵業績好的業務員；終端門檻也是水漲船高，酒水市場銷售整體不景氣，使得經銷商庫存量加大，但終端市場上的產品卻不見少，其中很多還是廠家繞過了經銷商自行給予的免費促銷產品。

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編輯：閆秀梅