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　　攜業(yè)外資本而來的白酒經(jīng)銷商往往在原本涉獵的行業(yè)里是區(qū)域網(wǎng)絡(luò)市場的擁有者，有著自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，資金實(shí)力雄厚，希望乘白酒行業(yè)快速發(fā)展之機(jī)，發(fā)展成為“霸主”。現(xiàn)實(shí)是，當(dāng)他們正努力學(xué)習(xí)并適應(yīng)成為新生代白酒經(jīng)銷商時(shí)，白酒行業(yè)已告別十年輝煌期，開始進(jìn)入增長放緩階段。新形勢下業(yè)外資本經(jīng)銷商如何應(yīng)對白酒事業(yè)？
業(yè)外經(jīng)銷商的“前世今生”
    　實(shí)際上，業(yè)外資本一直在進(jìn)入酒行業(yè)，而這兩年最為活躍，比如最突出的是聯(lián)想控股的進(jìn)入。但這些業(yè)外資本進(jìn)入的是生產(chǎn)企業(yè)，進(jìn)入的方式多為控股或并購，進(jìn)入流通環(huán)節(jié)的并不多。隨著團(tuán)購對酒類銷售的拉動(dòng)作用越來越明顯，業(yè)外資本直接進(jìn)入流通環(huán)節(jié)，成為經(jīng)銷商的也越來越多。他們依靠豐厚的資本做支撐，以強(qiáng)大的人脈資源為依托，能迅速打開市場，形成銷量。
    　通常，業(yè)外經(jīng)銷商的構(gòu)成主要有兩大類，一是“政”，二是“商”。前者是擁有行政人脈資源的人，他們的涌現(xiàn)和團(tuán)購渠道的崛起有著必然的聯(lián)系。他們出面做酒商或者開煙酒店，利用自身的人脈圈進(jìn)行白酒銷售。后者就是商人，準(zhǔn)確的說是外行業(yè)的商人。比如，做外貿(mào)的、做房地產(chǎn)的或者是做醫(yī)藥的。“外行”商人的優(yōu)勢在于，他們自身就是一個(gè)龐大的消費(fèi)群，因此自銷占很大的比例；他們有敏銳的嗅覺，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)商機(jī)，能夠?qū)⑿袠I(yè)外成功經(jīng)驗(yàn)借鑒到白酒行業(yè)操作中。當(dāng)前形勢下，團(tuán)購渠道操作受阻，對于政府背景的團(tuán)購經(jīng)銷商沖擊較大；而對于經(jīng)營傳統(tǒng)渠道的“商家”出身的經(jīng)銷商沖擊相對較小。
業(yè)外經(jīng)銷商別走“彎路”
    　經(jīng)銷商要想取得成功，不能說沒有機(jī)會(huì)，但成功的難度肯定會(huì)很大。尤其對于業(yè)外資本的經(jīng)銷商，其本身不擅于操作白酒品牌，知名度和美譽(yù)度較低，選擇優(yōu)秀的制造商，選擇對的產(chǎn)品更是尤為重要。如何吸引優(yōu)秀的制造商達(dá)成合作的關(guān)系呢？很多業(yè)外經(jīng)銷商存在著很多誤區(qū)。
    　誤區(qū)一：以為資歷和經(jīng)驗(yàn)就是王道。在快消品行業(yè)里，白酒因有其獨(dú)特的文化內(nèi)涵和特定場合的使用，跟其他快消品有很大不同。持有業(yè)外資本的經(jīng)銷商往往具有頑固的固有思維，拿之前的操作經(jīng)驗(yàn)和思維方式去做營銷。其結(jié)果往往是慘敗的，不僅白白損失了營銷費(fèi)用，也讓制造廠商對其失去了信心。
    　誤區(qū)二：以為資金實(shí)力決定勝敗。當(dāng)業(yè)外經(jīng)銷商用錢砸向渠道時(shí)，當(dāng)渠道成員在愉快地?cái)?shù)著鈔票的同時(shí)，經(jīng)銷商已經(jīng)占據(jù)了渠道的貨架和倉庫。資本當(dāng)然可以改變勝利的天平，但有錢就一定能夠渠道為王嗎？有一定的資金實(shí)力當(dāng)然是制造商選擇經(jīng)銷商的必要條件，但這只能說明經(jīng)銷商有付款能力和向下線客戶賒銷的資本。一些本身做市場能力很強(qiáng)的制造商，他們更關(guān)心是經(jīng)銷商能否按照他們的思路和要求踏踏實(shí)實(shí)做好區(qū)域市場。
    　誤區(qū)三：以為客戶多、靠關(guān)系可以賣好酒。若是簡簡單單想靠個(gè)人面子賺點(diǎn)錢，是可以嘗試去做的；但是要想做強(qiáng)做大，就必須遵循酒水行業(yè)營銷的規(guī)律。另外，客戶多固然是好事，但如果較為分散就不利于經(jīng)營區(qū)域市場，對于價(jià)格的把控也會(huì)是制造商擔(dān)心的問題。另外，靠關(guān)系賣酒，需要投入費(fèi)用。長此以往，商家無法支撐，便急于退出，以低價(jià)傾銷、低價(jià)竄貨等方式迅速把產(chǎn)品變現(xiàn)，從而擾亂了市場秩序。
給業(yè)外經(jīng)銷商“指路”
    　白酒行業(yè)激烈的競爭以及大量的同質(zhì)化產(chǎn)品涌入市場是造成經(jīng)銷商日子難過的重要原因，經(jīng)銷商的生存環(huán)境急劇惡化，生存和發(fā)展的空間越來越小了，出路在哪里呢？
    　針對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大形勢和酒類行業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，筆者最近提出了“三個(gè)回歸”和“三個(gè)下沉”的酒類營銷思路。“三個(gè)回歸”就是要回歸傳統(tǒng)渠道、回歸消費(fèi)者、回歸品質(zhì)。在當(dāng)前形勢下，團(tuán)購渠道操作受阻，酒店渠道銷售功能進(jìn)一步弱化。因此，下一步要重新轉(zhuǎn)到傳統(tǒng)渠道，同時(shí)將重心轉(zhuǎn)向與消費(fèi)者接觸點(diǎn)的層面上。“三個(gè)下沉”就是渠道下沉、網(wǎng)絡(luò)下沉、市場下沉。酒類營銷競爭激烈，因此要求對渠道有更細(xì)致的操作，將渠道做深做細(xì)，同時(shí)聚焦縣級市場和文章來源華夏酒報(bào)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。
    　不管對于廠家還是業(yè)外資本經(jīng)銷商，這樣的操作思路同樣具有重要意義。以此為思考出發(fā)點(diǎn)，對于業(yè)外資本經(jīng)銷商，筆者提幾點(diǎn)具體建議。

掘取優(yōu)質(zhì)廠家的“第一桶金”
    　選擇一個(gè)賺錢的產(chǎn)品，選擇一個(gè)優(yōu)秀的制造商，并積極尋求廠家的全力支持，包括市場支持，人力支持等，對于業(yè)外資本經(jīng)銷商起步階段尤為重要。縱觀白酒行業(yè)內(nèi)成功的大經(jīng)銷商，他們代理的品牌幾乎都有著優(yōu)良的“老八大”基因，都是從優(yōu)秀的制造商那里獲得了市場的第一桶金，“金六福”、“商源”、“新星”、“天駒”的出現(xiàn)，正散發(fā)著迷人的商業(yè)氣息和偶像魅力，影響著一批又一批的經(jīng)銷商試水酒海泛舟。

牢牢掌控渠道才是硬道理
    　團(tuán)購渠道受阻，應(yīng)對渠道變革，經(jīng)銷商必須回歸傳統(tǒng)渠道，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在經(jīng)銷商代理的產(chǎn)品中，應(yīng)注重選擇最有力的拳頭產(chǎn)品進(jìn)行打造和形象推廣，切入?yún)^(qū)域市場主流競爭價(jià)位，聚焦縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，控制核心渠道（酒店、商超等）。同時(shí)，要摒棄“個(gè)體戶”，“批發(fā)商”的傳統(tǒng)觀念，積極配合廠家開拓市場；廠家鑒于人力和財(cái)力投入的短板，需要扶持有精耕意識(shí)和能力的重點(diǎn)經(jīng)銷商。能夠真正獲得廠家認(rèn)可的，將屬于那些對渠道的現(xiàn)在和未來的掌控能力較強(qiáng)的經(jīng)銷商。
    　陜西天駒商貿(mào)有限公司，自2000年7月開始運(yùn)作“口子窖酒”開始，到2004年已經(jīng)在西安市場直接掌控700多家酒店及1000多家商場超市。其對西安市場的酒店、餐飲終端的渠道掌控力，是取得西安市場成功的先決條件。

由核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定渠道網(wǎng)絡(luò)
    　新時(shí)期的經(jīng)銷商，即使是經(jīng)營較好的夫妻店模式也需要提升。經(jīng)銷商業(yè)務(wù)遠(yuǎn)不止于賣酒，終端客情關(guān)系、終端生動(dòng)化、促銷活動(dòng)執(zhí)行等一系列組合動(dòng)作才能讓經(jīng)銷商提供更多的延伸服務(wù)，培養(yǎng)品牌美譽(yù)度。經(jīng)銷商要通過核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)來穩(wěn)定渠道網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)下沉，更有效控制終端。

自建經(jīng)銷商“完美”品牌
    　就目前整個(gè)經(jīng)銷商群體而言，真正從傳統(tǒng)意義上的批發(fā)商，過渡到以市場、營銷、管理為核心工具的“經(jīng)銷商”很少，即使是有一部分經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)了自我轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)的只是部分市場經(jīng)營行為而已，而要達(dá)到意識(shí)和經(jīng)營方式上的徹底改變，只能通過品牌化生存。
    　任何經(jīng)銷商都不可能一開始就成為品牌商或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)槌删鸵粋€(gè)品牌，需要一段過程積累，包括資本、市場經(jīng)驗(yàn)、人才資源、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢等等。對于現(xiàn)階段的經(jīng)銷商而言，依靠快速分銷產(chǎn)品來積累資本、經(jīng)驗(yàn)和建立網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢等，是一個(gè)必然的過程。
    　華澤集團(tuán)即在買斷經(jīng)營時(shí)期，抓住了時(shí)代的機(jī)遇，踏上了“五糧液品牌買斷”的版圖，憑借福文化的有效傳播，在全國區(qū)域市場上的渠道科學(xué)規(guī)劃下，收獲意想不到的“金玉滿盆”。從“華澤”的整個(gè)價(jià)值鏈來看，已經(jīng)幾乎涉足到酒水行業(yè)的所有領(lǐng)域。從制造商到品牌商，從品牌商到代理商，從代理商到終端商，“華澤”圍繞酒水行業(yè)商業(yè)模式進(jìn)行了系統(tǒng)化的變革。華澤的成功，就是白酒經(jīng)銷商運(yùn)營定位升級的成功。
    　這是一個(gè)最糟糕的時(shí)代，但也有可能是最好的時(shí)代。困難和機(jī)會(huì)并存，這是整個(gè)行業(yè)處于洗牌階段最大的特征。業(yè)外資本到底要不要進(jìn)入白酒行業(yè)，首先要想清楚；踏足以后期待全身而退，可能不會(huì)那般輕松。成長是一場蛻變，除了應(yīng)對，別無他法。
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