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　從2000年潘剛正式踏入酒行業，到現在已經是第14個年頭了。用潘剛自己的話講：“我的路子和很多酒業人一樣，起初在酒企上班，從最基層的業務員干起，經過自身的努力和學習，歷任部門主管、部門經理，一直到后來的大區經理。”
　2004年，身處生產企業的潘剛嗅到了流通行業的發展機會，他思索再三放棄了優厚的待遇，離開企業，開始了創業之路。潘剛創業的心境，正如歌曲《在路上》中唱的：“為不安分的心，為自我的證明”。
　創業之后的近十年，潘剛專注酒類流通業，一步步將企業做大做強， 他所創立的百酒匯也成為一家專業從事投資管理、酒類戰略聯盟銷售、品牌開發和經營管理的股份制企業。
　《華夏酒報》記者來到四川百酒匯投資管理有限公司時，身為總經理的潘剛正在給部分員工開會。借著等待的間隙，記者注意到這間新的辦公地點還未布置完畢，嶄新的辦公桌上還未來得及擺放辦公用品，沒有參會的員工正圍在一臺電腦旁專注地討論問題，門口有工人在有條不紊地擺放盆景。
　不多久，員工會議結束，潘剛熱情地跟記者握手寒暄，親切的交談瞬間消除了距離感、陌生感。潘剛表示：“目前公司發展比較快，人員也越來越多，原有的辦公地點不夠用，所以又新置了一個辦公場所，還沒有完全裝修好，我們已經等不及要搬進來了。”簡單的著裝、樸素的話語、直率實在的性格，這是記者對潘剛的第一印象。
　多年來，潘剛一直認為自己在學習，在探索。浸淫行業多年，潘剛對企業有明確的定位——采用一站式模式打造“百酒匯”品牌，為客戶提供全面的服務。在此基礎上，他進一步對上下游資源進行整合，探索出百酒匯可持續發展的途徑。

打造一站式的
酒類采購平臺
　談及創業的深層次原因，潘剛解釋說：“進入新千年，中國酒業迎來了黃金十年機遇文章來源華夏酒報期。在這十年里，酒業快速發展，不僅生產企業銷售數字不斷飆升，而且酒類流通領域也發生著巨大的變化。”當時，憑借著在酒業的從業經歷，潘剛注意到酒類連鎖機構在不斷興起，除傳統的商超渠道外，經銷商自建的酒類連鎖專賣店開始取代名煙名酒店，酒類銷售向集中化、專業化靠攏。
　對于喜歡用變化的思路看問題的潘剛來說，酒類流通業的這種變化意味著自己的機會來了，薈萃天下名酒的“百酒匯”順勢而生。
　潘剛對“打造一站式的酒類采購平臺”這一目標堅定不移。“企業定位是非常重要的，定位準確了，就能走得更長遠。”潘剛表示，從這些年的發展來看，“打造一站式的酒類采購平臺”定位準確，貼合市場發展的需要，公司自身的發展步伐比較穩健。
　在百酒匯發展過程中，潘剛非常注重企業內功的修煉。“我們一直在練內功，沒有大張旗鼓，我們在沿著既定的方向前進，只有做好自己才能談未來。”在潘剛的帶領下，百酒匯明確定位，不斷優化自身的經營管理架構，推進平臺化進度。他將百酒匯分為四大業務板塊并成立事業部：一是專賣店連鎖，專做百酒匯專賣店、百酒匯酒窖；二是餐飲渠道供應；三是酒水分銷，以四川省為中心向外輻射，做酒水商的一站式采購平臺；四是大客戶部，專門進行大客戶一站式供應。
　這種平臺化的思路自應用之初到現在，市場優勢在不斷顯現。目前，百酒匯的銷售收入已突破1億元人民幣，產品品類豐富，包括白酒、啤酒、葡萄酒等酒種，價格范圍區間大，單品價格從10多元/瓶到16萬元/瓶不等；產品線豐富，共1800多種單品。
　憑借自身的實力和優勢，高起點、高品質、高品位地構建起現代酒類及其相關產品的銷售服務管理體系，百酒匯贏得了上下游資源和市場的廣泛贊譽，被譽為高品質的酒類服務專家。啤酒方面，百酒匯是雪花啤酒的一級代理商、青島啤酒代理商；白酒方面，百酒匯是五糧液、紅花郎、國窖1573、豐谷酒王等名優產品的一級代理商；葡萄酒方面，百酒匯成為長城干紅的四川省總代理，張裕的特約經銷商，法國百特、卡斯特的西南地區總代理，伊莎貝拉、澳洲澳事樂全國運營商……

做酒水
還是要做兩端
　在多年做酒的過程中，潘剛意識到整合上游資源的重要性：“廠家建立直接的合作關系，這樣做有三點好處：產品質量有保證；最大程度地控制成本；挖掘更多資源用以企業運營。”
　不單是整合上游資源，潘剛認為，總體來講，做酒水還是要做兩端，不可一端發力。“隨著酒水行業的發展，中間代理層面的空間會越來越窄。對于我們提到的整合上游資源，公司以前的策略是所有的名酒我們成為一級代理商或直接的合作伙伴；對于壟斷性產品，我們自身具有定價權，如公司在澳大利亞開發了澳洲澳事樂進行全國運營等等。”
　整合上游資源主要是拿到保證質量的產品以及競爭力的市場操作空間，真正做得好的酒水商還是能夠掌控產品的。“未來，單有上游資源還不行，應該有自己的終端和客戶群。隨著酒類流通業的成熟發展，僅僅具有上游資源現在可能是優勢，未來可能成為劣勢。對于百酒匯來說，我們正在加大做通路、做連鎖終端的力度。從2012年下半年到現在來看，如果沒有良好的終端渠道，沒有掌控到終端客戶的酒水商，今后的日子會比較難過。以往只關注團購渠道的酒水商可能日子會更難過。”
　據了解，目前在成都規模以上的酒類連鎖機構已經有幾十家，如華致酒行、1919酒類直供、百酒匯、川商酒類專賣、9+等。對于連鎖終端這一銷售模式的未來，潘剛有著極大的信心，他說：“從發展趨勢上來看，連鎖終端有著巨大的市場。目前街面上的名煙名酒店充斥著販假售假現象，這是生產企業深惡痛絕又無可奈何的事情，對生產企業的發展危害極大；一般的名煙名酒供應商，也就是所謂的‘串串商’，不花一分錢做團購，難免也有售假現象。而廠家與有代理權資質的酒類專賣店合作較有保障，因此酒類專賣店的發展機會也更大，我們將在這一領域長期發展下去。”
　做連鎖終端，要有一定的數量規模，但在潘剛看來，終端的質量比數量更重要。“我們的每個門店都是盈利的，我們沒有貪圖規模的擴大而放棄對業績的追求。”潘剛表示。
　“不少人對連鎖終端能否盈利持懷疑態度，這個問題其實很簡單，就看工作能不能做細并堅持下去。我們不是一開始就做連鎖的。從百酒匯發展歷程來看，先做的是餐廳供應，在餐廳供應成熟之后，開始涉足酒水分銷，再到后來時機成熟，于2007年開設了兩家專賣店。在開設專賣店期間，百酒匯在探索圍繞一個店做零售、做團購、做周邊餐廳的供應，并且讓來店的每一位顧客在服務、體驗等各方面都有別樣的感受，在這一點，我們有難以復制的優勢。我們有做餐飲的經驗、做分銷的經驗、做團購的經驗，我們將這三者的經驗融入到專賣店經營中，并不斷探索零售經驗。”潘剛認為，從這個角度講，四位一體的經驗保證了百酒匯目前20多家門店都是盈利的。

黏住顧客
應對渠道扁平化
　潘剛選擇發力終端其實是應對渠道扁平化的一種措施。從長遠發展來看，壓縮渠道環節、自建渠道終端，進而保證經銷商的利潤和消費者的利益，渠道扁平化是大勢所趨，也是酒類連鎖終端良性發展的市場根基。
　潘剛舉了一個例子：“和路雪、可樂，這種利潤很薄的產品，廠家都要做到直供。對于酒水商來說，要給自己定好位，明確自己的發力點，應對渠道扁平化所帶來的挑戰這也是我一直比較關注的地方。”
　潘剛一直比較關注國外像美國、法國、澳大利亞等地酒水的賣法，因為經過多年的洗禮，這些地區的酒水銷售措施已經非常成熟，其中不少做法為潘剛的戰略決策提供了參考，其中就包括如何應對渠道扁平化的挑戰。
　在關注國外市場的同時，潘剛也在思考其優秀的市場模式能否在中國酒業“接地氣”。以快消品發展趨勢來說，整個終端環節的利潤也將逐漸攤薄，成為微利的一個行業。潘剛注意到，在日本，朝日啤酒和麒麟啤酒選擇同一家物流商、經銷商，這家經銷商的市場觸點遍布日本的酒店、商超、夜店等場所。廠家只做品牌宣傳和產品生產，經銷商只做墊資、配送、收款的工作，這樣分工已經非常明確和清晰。潘剛說：“反觀中國，由于在這一方面發展時間短，加上中國國土面積比日本大很多，廠家的時間、精力以及品牌的集中度沒有發展到像日本品牌那種程度。”
　而對于百酒匯的未來，潘剛很自信：“從目前來看，百酒匯的四個渠道都有很好的生存空間；長遠來看，十年內，百酒匯的專賣店系統、酒窖系統將有長足的發展，可以應對電商的沖擊。因為我們不僅掌控了渠道的終端，而且‘黏’住了顧客。”
　為保證百酒匯的專賣店和酒窖具備市場競爭優勢，潘剛在公司成立之初就定下了五項鐵規：
　一是品質保證，“百酒匯”承諾銷售的每一瓶酒都保證質量，假一罰十；
　二是品類齊全，葡萄酒、白酒、啤酒、洋酒各種酒類都有供應；
　三是價格合理，比超市便宜10%～30%，不追求暴利；
　四是服務專業，為商家提供酒類資訊、培訓，“百酒匯”配備專業品酒師，可以為企業酒會、活動提供全面專業的服務，講解酒文化知識，倡導消費者健康飲酒，少喝酒喝好酒，起到良性的宣導作用；
　五是提供超五星服務，讓客戶以最舒適的方式買到酒。
　這五條鐵的規矩保證了百酒匯在掌控終端的基礎上，進一步提高了消費者的黏性。
　對于百酒匯未來的發展，潘剛表示，一方面，百酒匯將進一步向外輻射；另一方面，將加快線上發展，實現線上線下的互通。“百酒匯定位類似麥德龍，在一個區只開一家店或一家酒窖，我們認為區域內容量是有限的，而滿足每一位消費者的需求又是不現實的。我們希望通過店面來延展，最好能達到線上線下的融合，這樣操作性更強，也是我們最理想的。”