歷經黃金十年發展后，整個酒業進入調整期。中小型經銷商在向大商、超商發展的過程中，不可避免地遇到各種傷痛：廠方無節制壓貨、政策缺斤短兩、新品上市推廣乏力、產品和品牌難以抉擇、傳統渠道盈利降低、發展遇到瓶頸、無法實現長期增長……
如何調整自己的商業模式、組織架構；怎樣在當前的市場形勢下，銷售額繼續保持增長，且能又好又快地發展，成為經銷商發展面臨的重要課題。
無戰略，經銷商路在何方？ 
在經歷了十年高速發展后，酒業全面進入調整期。無論是深受打壓的國酒茅臺，還是“身陷囹圄”、正在組織變革的郎酒，都面臨著庫存難以消化的問題。
庫存是廠方的難題，同時也是經銷商的難題。多數經銷商也由于上游廠方的庫存積壓和下游消費者的動銷慢，而產生了巨大的壓力。
無錫6名酒界精英組建無錫匯通永利商貿有限公司、河南8位經銷商成立“鄭州真酒聯盟”組織，這些經銷商在各區域內自發形成的組織，雖然各自公司的運營、管理費用并未得到壓縮，卻有效節省了一部分渠道費用，包括和廠家之間的溝通，廠家的資源支持得到了放大，話語權也明顯增強等等。
而隨著今年石家莊橋西酒藏儲連鎖店全國陸續開業，山東新星對旗下組織采取“香型事業部”……如何調整自己的商業模式、組織架構；怎樣在當前的市場形勢下，銷售額繼續保持增長，且能又好又快地發展，成為經銷商發展所面臨的重要課題。
做品牌商還是做產品商？ 
在行業急劇變革的背景下，經銷商正經歷著兩極效應，即強者愈強、弱者愈弱的洗牌格局。從本質上來看，兩種品牌之路，造成了兩種經銷商結局。
擁有一款好的產品是所有經銷商都喜于樂見的，但是市場瞬息萬變，今天的暢銷品，明天也許就被其他產品所替代了。所以選擇什么樣的產品以及何種產品結構，是每一位經銷商都必須慎重考慮的問題。2012年酒業巨變，眾多的名酒經銷商紛紛陷入了庫存嚴重、資金困難的境地，除了市場溫度降低之外，代理產品結構的不合理也是一個重要方面。
單一結構的產品格局很容易在市場的變局下，將企業推向危險的邊緣。
但是未來市場的競爭不僅僅靠產品就能制勝，只是依靠產品結構的不斷升級，到了一定階段還是不能滿足經銷商轉型的需要，品牌成了企業競爭中不可或缺的一部分，未來的競爭必然是綜合實力和資源配置的戰略化角逐，品牌與產品要雙項兼備。具體到不同的經銷商，只是各要素輕重主次的區別而已。
經銷商觸電之“傷” 
筆者在與諸多的酒水經銷商交談中發現，多數經銷商對電商存在著錯誤的認知，例如電商只是建立一個網站，有需求的消費者直接留下聯系方式即可。而經銷商對“電商”的情感也是又愛又恨，2012年“雙十一”，淘寶創下了單日交易額191億元，酒仙網單日銷量突破6000萬元的好成績，其單日銷量可以與部分經銷商半年甚至一年的銷售額相比，這狠狠地刺激了各種類型的經銷商——銷量受到了嚴重沖擊，而自身又無法沖破電商的包圍，經銷商瞬間被“電傷”。
本文將就酒業變革新時期下，經銷商在新型渠道——電商渠道中遇到的問題做綜合概括，比如如何適應電商、如何融入電商等。
廠商關系期待“柳暗花文章來源華夏酒報明” 
之前有人問廠商之間該用什么樣的關系來形容？有人用“聯姻”來形容他們之間的合作，頗受大家的認同。但是隨著市場經濟的發展，白酒廠家與經銷商又呈現出不斷發展與轉變的態勢。
計劃經濟時代，廠商屬于分配關系，產品由廠家開發生產，按指標分配給經銷商，一手交錢一手交貨，商家銷售到哪里，已經跟廠家沒有關系了。也就是營銷中所謂的“裸價”銷售模式。到了第二個發展階段，此時廠商開始合作了，并限定商家在某個區域獨家代理。發展到今天是第三個階段，廠商形成一個戰略聯盟關系，廠家給予商家諸多的智力支持，扶持商家開發當地的市場。但隨著白酒行業的深入發展，經銷商與廠家之間的合作關系出現了裂痕，合作關系變得矛盾對立起來。
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編輯：盧靜
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