曾經(jīng)備受業(yè)界推崇的酒業(yè)連鎖模式如今卻遭遇著現(xiàn)實最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。最初業(yè)內(nèi)對這種模式都抱有美好的設(shè)想，如建立以直營店為樣板，以全國各地加盟商和代理商為核心的經(jīng)營體系，以及幾年之內(nèi)要達到或發(fā)展多少加盟店，攻占多少城市市場，然后上市等。
然而，幾年之后，最初的豪言壯語與美好設(shè)想?yún)s遭遇了嚴(yán)重的打擊。如洛陽王城煙酒雖然在當(dāng)?shù)匕l(fā)展得很好，40多家店，但到鄭州卻開了兩家關(guān)了兩家；成都1919兩年前就宣布要全國化，而且首站選擇河南市場，如今卻遲遲不見行動。
大型酒類連鎖終端的出現(xiàn)，解決了信譽度、物流配送以及專業(yè)化服
文章來源華夏酒報務(wù)的問題，相對市場上的單體名煙名酒店而言規(guī)模較大，又有專業(yè)運營手段，再加上商務(wù)消費和大眾消費越來越成為消費主流，所以，煙酒店連鎖的未來依然很美好。但是，截至目前所有酒類連鎖在擴張問題上、盈利模式上都遇到了難以逾越的發(fā)展瓶頸，至今仍沒有一家企業(yè)找到異地擴張的最佳模式。
要擴張，先解決模式問題
在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境下，酒類連鎖現(xiàn)有模式的困局也越來越明顯。
任何連鎖形態(tài)一定是追求規(guī)模化領(lǐng)先，這也是連鎖業(yè)態(tài)的根本優(yōu)勢之一。無論大型酒類經(jīng)銷商還是發(fā)展較好的煙酒店，很多人也認識到了連鎖發(fā)展的趨勢，但對于如何實現(xiàn)連鎖擴張、做大規(guī)模的認識還處在初級階段。有些問題沒有搞清楚就盲目上馬擴張，出現(xiàn)困境在所難免。
有幾個問題一定要搞清楚：批發(fā)和零售完全是兩個概念，批發(fā)做得好絕對不等于開店做零售就能做好；連鎖不是簡單的把一部分煙酒店利益捆綁就能做到；連鎖體系下的單店盈利如何解決；貨品問題、自采問題、配送問題、管理和運行機制問題……都成了擺在連鎖運營商面前的大問題，也是制約煙酒店連鎖規(guī)?；l(fā)展的核心問題。
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)困局
為什么區(qū)域性大型酒類經(jīng)銷商開設(shè)的連鎖店相對發(fā)展的更好一些？其根本原因就在于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定的盈利能力。
我們知道，酒類經(jīng)銷商幾乎沒有做單一品牌代理的，換句話說，無論地級市、省域化還是全國化，做單一品牌代理成不了一個區(qū)域冠軍式的大型經(jīng)銷商。所有上規(guī)模的經(jīng)銷商在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化上都是老板關(guān)心的主要問題，沒有不同檔次、不同品牌、不同香型、不同風(fēng)格的產(chǎn)品組合，也無法實現(xiàn)規(guī)?；?。
那么，連鎖體系除了單一品牌專賣店，一定是需要不同的品牌組合來滿足不同消費者或團購客戶的需求。而上規(guī)模的經(jīng)銷商在產(chǎn)品組合與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上已經(jīng)具備了先天優(yōu)勢，因此，只要解決零售管理和運營的模式與機制問題，更容易開店，也比其他非經(jīng)銷商投資的連鎖機構(gòu)具備先發(fā)優(yōu)勢：有不同的品牌；有上游廠家的市場費用支持；背后投資商的規(guī)模實力更能獲得新的合作廠家的認可；采購的產(chǎn)品有價格優(yōu)勢，毛利率相對較高；毛利率高更能推動單店盡快盈利……。
大河酒城、酒天地、酒便利等連鎖機構(gòu)，由于沒有經(jīng)銷商背景，直接做一級代理的產(chǎn)品很少，甚至沒有，貨品來源并非一手，價格優(yōu)勢無法顯現(xiàn)；毛利率低導(dǎo)致單店盈利無法破局。困局是環(huán)環(huán)相扣的，最終都指向了最上游的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
統(tǒng)一管理困局
傳統(tǒng)連鎖理論告訴我們，連鎖體系無論四統(tǒng)一、六統(tǒng)一還是八統(tǒng)一，都需要一個明確、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。然而，在實際運營中我們發(fā)現(xiàn)，最基本的商品采購的統(tǒng)一管理是一個很大的障礙，對異地擴張的連鎖機構(gòu)而言更是如此。
中國白酒的消費呈現(xiàn)典型的區(qū)域文化特征。每個區(qū)域市場都有在當(dāng)?shù)乇P踞多年、市場根基較為牢固的地方強勢品牌，而這些品牌更多在當(dāng)?shù)匕l(fā)展，外埠市場開發(fā)的不多，代理商數(shù)量也不多。連鎖機構(gòu)在這些市場開設(shè)的單店，根本繞不開地方強勢品牌。
這一簡單而又必將長期存在的市場現(xiàn)狀，對連鎖運營的貨品管理提出了很高的要求，與單店談合作還是與總部談？總部采購如何配送？只在區(qū)域單店銷售還是在所有店面銷售？如果授權(quán)區(qū)域自采，那么自采權(quán)限多大？后期結(jié)算如何保障？如果每個異地發(fā)展區(qū)域都有繞不開的強勢地產(chǎn)品牌，是否都要授權(quán)自采？自采與統(tǒng)一配送的比例如何確定？自采中如果出現(xiàn)的貨品質(zhì)量問題、假酒問題，誰來承擔(dān)法律責(zé)任？
盈利模式困局
名煙名酒店這一商業(yè)業(yè)態(tài)，最初發(fā)源于鄭州，而后開始在全國市場逐步普及。煙酒店的單店盈利模式既簡單又有效，但是這也成了制約煙酒店連鎖異地擴張的最大障礙。
筆者曾在不同煙酒店蹲點觀察并撰文分析過煙酒店的類型和銷售形態(tài)。從類型上，我把煙酒店分為品牌店、流行店、禮品回收店、真假摻半店四類；從銷售形態(tài)上，以銷售主流白酒品牌、以中檔和中高端產(chǎn)品為主的品牌店，除了店主應(yīng)客戶要求上門配送外，在店內(nèi)則呈現(xiàn)出非常典型的“開車來、整件拿、簽單走”的銷售形態(tài)。
這就是煙酒店盈利模式的核心：基于店老板個人人脈資源的關(guān)系營銷。一個品牌店，沒有八家以上長期合作的公務(wù)或商務(wù)客戶的支撐，可以生存，但根本無法以盈利求發(fā)展。
想象一下，一個單體名煙名酒店的年銷售額能有多大？筆者見過太多生意好的單店店主，外人根本想象不到一個兩間房的單店一年能做5000萬，一個200多平米的店能做到一個億的銷售。盈利模式是店主的人脈資源，店主在當(dāng)?shù)乜赡苡泻軓姶蟮娜嗣}，開十家甚至幾十家店都沒問題。但異地擴張開店呢？沒有了人脈資源，在越來越高的運營成本下如何盈利？洛陽王城煙酒在當(dāng)?shù)丶s40家店，發(fā)展極好。但在鄭州嘗試開了兩家后，卻最終退出。
“三合一”模式破局
經(jīng)過與多位業(yè)內(nèi)人士的探討，反復(fù)論證，一致認為“三合一”模式才是破解酒業(yè)擴張困局的最佳模式，它已不單是贏利模式，而是一個商業(yè)模式。概括起來只有一句話：宜家模式+麥德龍模式+雙匯連鎖店模式=酒業(yè)連鎖商業(yè)模式。
其實，這種操作并不難。
第一步，在一個控股公司下設(shè)立三家實體運營公司。一家負責(zé)品牌管理、無形資產(chǎn)和招商發(fā)展；一家負責(zé)商品采購與商品結(jié)構(gòu)管理（即傳統(tǒng)意義上的大型經(jīng)銷商）；一家負責(zé)商業(yè)管理，即對所有加盟店實施統(tǒng)一的委托管理。這是借鑒了宜家模式，主要為了將來上市考慮，提前做好架構(gòu)布局。
第二步，招商管理中，要求一定是在當(dāng)?shù)赜袕姶笕嗣}關(guān)系資源者加盟，與品牌管理公司簽約開店，與商業(yè)服務(wù)公司簽約商品供應(yīng)，與商業(yè)管理公司簽約委托統(tǒng)一管理。
第三步，日常管理雙匯模式，由商業(yè)管理公司派出店長全權(quán)負責(zé)日常運營管理；統(tǒng)一招聘員工并培訓(xùn)上崗；所有的商品由商業(yè)服務(wù)公司統(tǒng)一采購、配送和結(jié)算，保證貨品統(tǒng)一和保真；所有的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，店內(nèi)布局規(guī)劃和形象展示統(tǒng)一。該步驟借鑒了雙匯連鎖店早期的運營管理模式，即加盟商不參與運營，只享受分紅。但由于酒類商品的特殊性，加盟商需要提供人脈資源支持，并享受分紅（可在合約中約定一個分紅比例）。
第四步，銷售運營借鑒麥德龍的會員制模式。由于是酒類專業(yè)賣場，可以不為所有消費者提供服務(wù)，而只針對有限的會員客戶服務(wù)。會員面向所在區(qū)域市場的公務(wù)和商務(wù)消費，為專業(yè)客戶提供大宗、高性價比的酒類商品。借助會員制、倉儲式、酒類專業(yè)賣場的經(jīng)營優(yōu)勢，贏得更多會員客戶的認可。
“三合一”模式的具體細節(jié)已反復(fù)思考、分析和論證，并形成了一部分框架性的建議，篇幅所限，不再一一展開，相信有識之士能夠從中想到解決之道和“三合一”的結(jié)合之路。在這種模式下，現(xiàn)有酒業(yè)連鎖體系的管理困局、貨品困局、贏利模式障礙等問題都將全部迎刃而解。同時，VC和PE也將會有很大的興趣跟進投資，助力酒業(yè)連鎖早日進入資本市場。
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編輯：王玉秋
