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    　經銷商產品結構的調整一直是個發展變化的問題，因為市場環境是不斷變化的，不論是宏觀的經濟政策還是微觀的企業動作，乃至消費者消費行為的變化，都決定了廠商的產品結構一直處于不斷的調整中，只不過，轉型期的行業危機使得這一問題更加凸顯。

“1+2+1”：品牌格局與產品結構的聯系

    　筆者曾專題討論過經銷商品牌代理發展的三個步驟（詳見《華夏酒報》2013.5.7C36～C39）：第一步是代理一到兩個地產品牌，開拓本埠市場；第二步是代理一個省級知名品牌和兩個地產品牌，為企業向大商、超商提升做好鋪墊；第三步是代理一個全國一線（二線）品牌，兩個省級知名品牌和一個地產品牌，進一步鞏固和加強。

    　為什么經銷商需要這樣一個品牌代理格局？其背后的主導因素就是合理的產品結構。著名學者布萊基曾說過：組織得好的石頭能成為建筑，組織得好的社會規則能成為憲法，組織得好的詞匯能成為漂亮的文章，組織得好的想象和激情能成為優美的詩篇，所以，經銷商產品結構的調整不是簡單的加法或減法問題，而是需要根據企業當前的發展狀況做出相匹配的結構優化。

    　縱觀經銷商發展的三個步驟，地產品牌均占據了較大比重。2012年下半年行業調整后，名酒經銷商壓力倍增，很多經銷商關門歇業或者轉向其他行業，但是分析一下這些經銷商代理的品牌可發現，他們的品牌格局基本上是“空飄式”，行情好的時候，“氣足”飄得高、很好看；一旦行情不好，“氣”就不足掉了下來，因為他們沒有接“地氣”。

    　“1+2+1”的品牌格局在某個階段可能不是最掙錢的產品布局，但是從長線來看，絕對是最穩固的產品布局，可以面對絕大多數的風險。

 　　產品結構的調整應該有市場調研數據做支撐，不是隨便拍腦袋就下定論的，經銷商在調整產品結構時需要注意以下三點：

 　　不要盲目跟風對產品結構升級

    　中低端產品的利潤相對較低，但中低端產品在目前的消費占比中卻是比例最高的，所以競爭非常激烈，再加上銷售費用的急劇攀升和消費價位的升級，很多中低端白酒經銷商為了生存和發展，準備經營中高端白酒產品來增強公司的盈利能力，但是很多人卻鎩羽而歸。

    　河南某地級市經銷商段總，做了十多年某地產品牌的經銷商，擁有一個縣級核心市場，3000萬元的年度總銷售額中，核心市場貢獻在2000萬以上，代理產品零售價位從10元～300元不等，總共約30個產品，絕大部分為中低端產品，百元以上產品只有3個。由于低端產品利潤薄，基本上靠走量來獲利，甚至部分產品靠廠家政策返利。

    　2012年初，中高端白酒依然行情較好，于是段總通過酒廠自主開發了一款中高端系列產品（118～268元），廠家也給予了相當的支持，按照中高端酒市場的行情和利潤空間，段總信心十足地認為，2012年的銷售額能突破4000萬元。

    　但是在產品投入市場后，問題逐漸暴露了出來，首先，該地產品牌在消費者的心智中就是低端的代名詞，因為該酒廠銷售最好的酒在10元～30元之間，突然拔高跨越性太大，品牌形象與產品價格不匹配，動銷困難。其次是家族式企業和長期運營中低端產品的操作模式并不適合中高端產品，造成企業決策上的重心失調。而在2012年下半年正好趕上了行業的大調整，最終不得不放棄了該系列產品的市場運作。

 　　產品結構調整不等于產品升級

    　在十年黃金發展周期中，“產品結構調整”基本上被“產品升級”這一概念給偷換了！在黃金十年中，整個行業一片繁榮，消費結構也不斷升級，產品結構調整的重心就成了“中高端產品的開發”！

    　而具體到酒水產品單個維度上，產品結構的調整存在兩種形式：第一是增加產品組合的深度，根據企業所代理的產品以及當前的市場消費環境決定企業產品是向上延伸、向下延伸還是雙向延伸；第二是降低產品組合的深度，梳理現有產品，去除效益不好、市場前景黯淡、價格重疊的產品，留下有量有質、有發展空間的產品，并提升現有產品之間的關聯度，形成系列化。

    　所以，產品升級只是產品結構調整的一個小的方面，但不論如何，產品結構的調整都是為了更好地適應市場的需求，只有采用最佳的產品組合模式，給自己爭取更大的地盤和生存空間，最終實現企業的升級。

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編輯：閆秀梅