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    　在傳統的思維里，搞資源整合、用互聯網做營銷等一些時髦的做法似乎一般都是在北上廣等大城市，IT、電商、數碼等看起來比較炫的行業首先創新并應用，然后再傳播擴散到內陸城市和其他行業。傳統行業往往創新方式和手法相對滯后，比如現在的白酒行業。
    　然而，作為一家在三線城市的酒類連鎖酒行，山東省臨沂市的順和酒行卻在看起來很“土”的白酒行業玩起了不一樣的資源整合。
整合生活圈資源
    　有6年的歷史的順和酒行在酒行業算不上什么老兵。不過從臨沂這個三線城市起家能做出60家門店數量規模，9月還在齊魯股權托管中心上市掛牌，成為山東酒行業第一家成功上市企業，卻會讓不少人感到吃驚。更何況，這其中不少店面是在近一兩年行業開始下行的時候新開的。
    　敢于逆勢擴張的酒類連鎖企業并不多，因為他們大多面臨著盈利模式的問題。在前幾年，這些酒類連鎖門店的作用更多地在于形象展示，利潤主要來自看不見的團購。限制“三公消費”的政策一落地，團購銷量便應聲下跌。
　　沒了團購，去哪里尋找銷量？
    　順和酒行創始人、順和酒業董事長馬龍剛奉行“在白酒行業，資源拯救未來”的信條。只不過，他所說的資源并不是指團購資源，甚至也不是商超、煙酒店、餐廳店等傳統渠道資源，而是看似和酒行業關系不大的健身會館、汽車4S店、高爾夫俱樂部等會員制的服務機構。這些正是我的目標消費群體聚集的地方。馬龍剛將這些場所視為白酒目標消費群體的“生活圈”。
    　一次偶然的機會，馬龍剛發現可以通過資源交換的方式切入這個生活圈。當時他受朋友邀請到一家健身會館打球，結識了會館的老板。得知這個會館只向會員開放后，他向這個老板提出一項誘人的建議：“我給你帶來100個新會員怎么樣？”
    　最終的結果是，健身會館給馬龍剛100張價值1000元的印上“順和酒行”的會員卡，并在健身會館提供場地作為順和酒行的形象展示柜臺；馬龍剛則給健身會館100箱價值1200元的酒水，供他們作為會員禮品或招待使用。
    　這次的合作讓馬龍剛嘗到了甜頭：健身會館的會員卡可以拿來回饋順和酒業行會員，館內的展示柜還能帶動一些酒水銷售。會館也得到實惠：100個新會員以及他們轉介紹來的朋友正好也都是會館的目標人群，而用酒水作為禮品招攬其他新會員效果也不錯。
    　用類似的方式，馬龍剛還植入汽車4S店的車友會活動、房地產公司的客戶答謝會、高爾夫俱樂部……在一次次的地面活動中，順和酒行獲得了與目標消費者直接交流溝通的機會，自己的會員數量也隨之增長。
    　如果說生活圈是被其他酒商忽略的資源，“順和萬通卡”則是順和酒行做的一件其他酒商即使想到，也未必能做的事。借用順和酒行母公司其他產業的資源，馬龍剛將萬通卡在臨沂落地的同時，掛上“順和”之名，并打通山東高速ETC支持功能，使“順和萬通卡”成為一張集店面支付、順和酒行會員及山東高速ETC功能于一身的多功能金融卡。
整合終端資源
    　作為酒類連鎖的后起之秀，想要后來居上，順和酒行希望在變化中尋找突破之道。
    　在近一兩年白酒行業開始下行的趨勢中，需求本身發生了一些變化：消費者從以前的拼酒量，慢慢轉變為重質不重量；同時，消費者變得更加理性，希望性價比更高的產品，而不像以前一樣，“越貴越有面子”。
    　在山東，餐飲終端的酒水加價率通常高到100%，價格文章來源華夏酒報遠高于超市和煙酒店；而且餐飲店大多謝絕自帶酒水。但是當“面子”需求逐漸被理性消費替代時，餐飲店不得不面臨更多的自帶酒水——同時由于餐飲消費也在下降，餐飲店拒絕自帶酒水時也不再底氣十足。
    　需求變化的背后，往往隱藏著機會。“如果我直接把酒送到餐飲店，豈不是又方便又便宜？”馬龍剛在線上的“酒到家”網站以及電話客服接受顧客訂單，借助密集在城區的60家順和酒行進行配送，承諾29分鐘之內送酒到家，這個配送范圍包括餐飲店。
    　做同城酒水配送這件事，馬龍剛不是第一個吃螃蟹的。如果終端不夠密集，難以保證半小時送到，就不足以滿足餐飲店的現場消費習慣。對順和酒行和其他城市在嘗試同城配送的終端來說這未必是瓶頸。當配送人員送到餐飲店后，消費者卻被告知“本店謝絕自帶酒水”，甚至直接拒絕配送人員進店——這是順和酒行剛開始做酒水配送時最常遇到的問題。
    　“最初有50%的餐飲店都不接受我們這種模式。”馬龍剛并未沒能預見，但他認為“這是不可阻擋的趨勢。”餐飲店自然也不愿意這么容易就放棄酒水的高毛利，甚至聯合起來抵制順和酒行——他們請來行業協會坐陣，要求與順和酒行面對面談判。
    　“當時我說了三句話。第一，凡事對消費者有利的事情，我都會堅持、第二，歷史的發展趨勢不可逆轉，你不做，別人也會來做、第三，你燒你的菜，我賣我的酒。”馬龍剛當時的應對可謂是相當“強硬”。
    　或許是餐飲店迫于業績下滑的壓力，或許是感覺高加價率難以為續，談判的結果是，“1/3的餐飲店愿意我們配送進店，1/3的仍然不合作，1/3的同意我們直接入駐他們的酒專柜。”馬龍剛回憶說，“到現在，只有10%～20%的餐飲店依然不合作。”
    　于是順和酒行在做到同城配送的同時，順便還有機會進駐一部分餐飲店，在店內售賣平價酒水，將餐飲終端資源直接轉化為自己的零售終端。
    　不過馬龍剛要整合的終端不止于餐飲，他還有更大的計劃。依據他的判斷，白酒行業的變化趨勢是走向理性消費、大眾消費，所以他的下一步是“三進”：“進社區、進鄉鎮、進超市”，滿足老百姓日常消費的需求。“比如進‘社區就’是指要在臨沂的600個社區中篩選100個社區，做社區店，這樣更加貼近消費者。” 
四步抓住核心消費人群
    　順和酒行是典型的中國傳統酒水經銷商，既做品牌代理也做小規模的連鎖。去年只有7家店，現在有20多家店。1～6月份順和酒行單店的銷售額從去年的1500萬～2000萬增長到今年的3000萬以上，增速超過50%。
    　大家都覺得現在白酒行業的市場容量在下滑，可順和酒行的業績為什么這么靚麗？深圳市世界觀品牌營銷顧問有限公司總經理謝一穎認為，在很大程度上是因為順和酒行通過社會化媒體，實際了對區域核心消費人群的把握。
    　實踐經驗表明，越是區域市場，核心意見領袖越容易爭取，因為中國的一些區域市場發展相對落后。
    　怎么抓住區域核心消費人群？
    　做好四件事就行：活動、事件、體驗、服務。而且，這四件事要嚴格按照順序走。
    　活動能夠把泛關系變成弱關系。活動就像一個篩子，線上會有很多陌生人，但是通過一個活動下來，該進來的進來、該留下的留下。留下的都是與你相關的消費者，這樣泛關系就變成了弱關系。
    　事件能夠把弱關系變成強關系。什么叫事件呢？很簡單，人天天吃飯，吃飯就是一個活動，大家都認識了很多人、收到很多名片，但是你基本上不太可能再給他打電話。很明顯雖然吃了飯了、聊了天了仍然是弱關系。怎么變成強關系呢？那就要發生一些事，比如你們倆同機回去，比如你們正好在路上碰見，然后同時發生了一些什么事情，這就是事件。事件是第二個篩子，他能夠把弱關系變成強關系。事件很重要，因為只有強關系才能形成購買。
    　區域市場中事件的運作是很多人忽略的。我們在當地，經銷商團隊一般都比較弱，以前經銷商也基本上沒有市場部。順和酒行原來也沒有市場部的，后來勉勉強強組建了一個市場部也只有兩個人，但明顯是做不了事件這個事情的。但順和酒行用最簡單的事件來做活動：面向整個臨沂免費培訓新媒體營銷。這是一個最簡單的事件，因為這個事件不需要動腦子也不需要整合太多的資源。這種培訓現在已經做了好幾屆了，第一屆的時候就來了300多個人，一待待了一整天。經過一整天的共同培訓，再加上晚上的一頓飯，大家都成為朋友，弱關系就一下子變成了強關系。
    　那么，通過什么把強關系變成自組織社區呢？這就需要體驗。順和酒行在線下的體驗中心做了很多工作，包括從組織旅游到開PARTY，到大家都很熟悉的品鑒會等等。而且順和酒行結合了市工商聯的關系，與臨沂市級工商聯做了十幾場活動，這十幾場活動圍繞各種各樣的體驗展開，結果是大家都只認順和酒行這個酒商品牌。
    　最后，要形成自組織“社區”，做好個性化定制等售后跟蹤服務，迎合客戶的尊享心理等，開展對客戶的微信、微博等新媒體營銷。
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制圖  張琦