“風(fēng)蕭蕭兮易水寒”，燕趙大地，自古多慷慨悲愴之士，明知前路艱辛而義無(wú)反顧，只因志有所向、心有所歸。
企業(yè)變革的價(jià)值追求 2013年12月初的石家莊寒氣襲人，中午快一點(diǎn)鐘了，趙新想才從會(huì)議室走出來(lái)，匆匆坐進(jìn)車?yán)锶コ晕顼?，下午?huì)議還要繼續(xù)。關(guān)于橋西營(yíng)銷結(jié)構(gòu)改革的會(huì)議已經(jīng)連續(xù)開(kāi)了好幾天，有時(shí)候會(huì)一直持續(xù)到深夜。這次改革的目標(biāo)是把現(xiàn)有的區(qū)域子公司體系變?yōu)楠?dú)立品牌運(yùn)營(yíng)的股份制公司結(jié)構(gòu)，看得出趙新想有些疲憊，但他樂(lè)觀地表示，關(guān)于改革的事情再過(guò)幾天就能確定下來(lái)了。
然而轉(zhuǎn)眼又過(guò)了近3個(gè)月，橋西的這次改革仍然懸而未決。
其實(shí)在2011年，橋西剛剛經(jīng)歷過(guò)一次大的結(jié)構(gòu)改革，在全國(guó)范圍大規(guī)模建立區(qū)域子公司，并引起行業(yè)內(nèi)的廣泛關(guān)注。對(duì)于當(dāng)時(shí)的情況，趙新想介紹說(shuō)，多年以來(lái)，橋西的模式是“一支隊(duì)伍獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)品牌”，由品牌經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)該品牌的發(fā)展，但隨著市場(chǎng)形勢(shì)的轉(zhuǎn)變，這種模式所面臨的壓力越來(lái)越大。
“原來(lái)的這種結(jié)構(gòu)，我們的角色就是單一的品牌批發(fā)商，從上游廠家接產(chǎn)品，然后分銷出去。但后來(lái)廠家做市場(chǎng)越來(lái)越細(xì)，以前可能是一個(gè)經(jīng)理管一個(gè)省，橋西憑借團(tuán)隊(duì)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)就能實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，現(xiàn)在廠家都在加大市場(chǎng)力度，有的名酒企業(yè)在一個(gè)省會(huì)城市就組建了三五十人的團(tuán)隊(duì)，橋西作為名酒渠道運(yùn)營(yíng)商的價(jià)值就弱化了。所以，我們必須想辦法把市場(chǎng)做得更細(xì)，始終走在行業(yè)前頭，才能鞏固強(qiáng)化自身價(jià)值，才有持續(xù)發(fā)展的空間。”根據(jù)趙新想的這一構(gòu)思，橋西開(kāi)始調(diào)整營(yíng)銷結(jié)構(gòu)，以區(qū)域版塊制替代了產(chǎn)品經(jīng)理制，將自己裂變?yōu)閿?shù)百個(gè)子公司扎根到全國(guó)各地，在當(dāng)?shù)亟M建法人公司，在當(dāng)?shù)卣心紗T工，對(duì)各地子公司實(shí)施低價(jià)供貨保障。
在這種營(yíng)銷結(jié)構(gòu)下，橋西對(duì)下屬子公司采取兩條線的交叉管理模式，一條線是管理線，從總部到省公司、地級(jí)公司及縣級(jí)辦事處，采用的是樹(shù)狀管理結(jié)構(gòu)，總部和各子公司之間則是采取了獨(dú)特的三級(jí)利潤(rùn)分配機(jī)制；另一條線則是業(yè)務(wù)線，即每個(gè)品牌都有一個(gè)品牌負(fù)責(zé)人，從總部的品牌總監(jiān)到省公司的品牌經(jīng)理、地級(jí)公司的品牌主管以及縣城的品牌專員。用趙新想的話來(lái)說(shuō)，管理這條線，相當(dāng)于“緯線”，各級(jí)子公司更關(guān)注自己的營(yíng)收和利潤(rùn)，而業(yè)務(wù)線則是“經(jīng)線”，從品牌總監(jiān)開(kāi)始一直到品牌專員，主要關(guān)注自己所負(fù)責(zé)品牌的發(fā)展。兩條線各有側(cè)重點(diǎn)，共同保證了子公司的健康運(yùn)營(yíng)。
這種組織結(jié)構(gòu)的更深層次影響，是橋西把員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡叩慕巧?。石家莊橋西糖煙酒食品股份有限公司總經(jīng)理隋文分析說(shuō)，子公司其實(shí)就變成了橋西在全國(guó)各地的客戶單位，橋西總部原先的一切推廣、管理等市場(chǎng)活動(dòng)，現(xiàn)在全部由各地子公司來(lái)完成，原來(lái)和橋西有直接業(yè)務(wù)往來(lái)的經(jīng)銷商，現(xiàn)在全部改由各地子公司負(fù)責(zé)管理，橋西總部由此成為一個(gè)綜合性的服務(wù)后臺(tái)。在隋文看來(lái)，這使得橋西的市場(chǎng)推廣實(shí)現(xiàn)“四化”：審批前沿化、服務(wù)終端化、流程簡(jiǎn)單化和庫(kù)房前置化，這也是持續(xù)提升橋西作為優(yōu)秀渠道運(yùn)營(yíng)商這一行業(yè)價(jià)值的幾個(gè)基礎(chǔ)保障。
擴(kuò)張裂變的后遺癥 應(yīng)該說(shuō)橋西的第一輪戰(zhàn)略調(diào)整帶有明顯的擴(kuò)張意圖，從2011年9月開(kāi)始，在之后一年的時(shí)間里，橋西的各級(jí)子公司相繼成立，最初是以華北為中心，在各個(gè)地區(qū)都組建地級(jí)公司，同時(shí)把一些重要的地級(jí)市場(chǎng)也納入其中，比如大連、青島、寧波等，隨后又將這種模式推廣到其它地級(jí)市。根據(jù)當(dāng)時(shí)的目標(biāo)，橋西計(jì)劃在全中國(guó)2800多個(gè)縣基本上都設(shè)立辦事處，每個(gè)縣完成年度銷售目標(biāo)200萬(wàn)元，事實(shí)上，在其根據(jù)地河北市場(chǎng)，橋西已經(jīng)做到了這一點(diǎn)。
第一輪戰(zhàn)略調(diào)整很快就收到了明顯的市場(chǎng)成效，“原來(lái)通常是幾十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，面對(duì)全國(guó)市場(chǎng)運(yùn)作一個(gè)品牌，顯然力不從心，現(xiàn)在是全國(guó)各地的子公司來(lái)對(duì)接該區(qū)域所有品牌的客戶?！彼逦恼f(shuō)，華東市場(chǎng)就很典型，以前該區(qū)域只有一個(gè)華東辦事處，辦事處的資源也很有限，但子公司成立后，華東各子公司的人員數(shù)量一下子達(dá)到了500多人?！斑@些子公司成立后，一個(gè)月的銷量就等于2012年全年的銷量，當(dāng)年華東區(qū)實(shí)現(xiàn)銷售1.5億元?！?BR>
但問(wèn)題也隨之而來(lái)，市場(chǎng)布局的擴(kuò)大化帶來(lái)了組織規(guī)模的迅速膨脹，僅僅一年的時(shí)間，橋西公司的員工就從2000多人增加到6000多人，在全國(guó)各地的子公司數(shù)量超過(guò)200家。同時(shí)增加的還有組織、物流等細(xì)節(jié)方面的管理難度。趙新想坦言，那段時(shí)間確實(shí)感到壓力很大，“有那么兩個(gè)月的時(shí)間，我頭發(fā)掉得很厲害?！币环矫媸莵?lái)自市場(chǎng)推進(jìn)層面的壓力，另一方面則是改革的策略性問(wèn)題，“從橋西的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)考慮，僅靠微觀層面的調(diào)整意義不大，但是根本性的變革又會(huì)帶來(lái)多方面的壓力。”比如改革成本的問(wèn)題，在橋西的第一輪調(diào)整中，幾乎拿出了企業(yè)幾十年發(fā)展的“積蓄”，幾個(gè)股東在那幾年甚至都沒(méi)有分紅。
“在發(fā)展的同時(shí)，我們確實(shí)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題?！彼逦恼f(shuō)，橋西運(yùn)營(yíng)的品牌很多，下屬子公司很多，問(wèn)題也很多，比如在宣傳費(fèi)用方面，各級(jí)子公司的思想就不統(tǒng)一，很難保證把橋西的品牌策略完整地貫徹下去，包括竄貨問(wèn)題也開(kāi)始出現(xiàn)，畢竟底價(jià)產(chǎn)品的市場(chǎng)出口太多。
現(xiàn)在來(lái)看橋西的第一輪改革調(diào)整，通過(guò)組織擴(kuò)大和管理結(jié)構(gòu)的改變，有效解決了“精耕細(xì)作”的問(wèn)題，達(dá)到了改革的初衷，但在市場(chǎng)效率、成本和執(zhí)行方面卻遇到了明顯的障礙，或者將之稱為“擴(kuò)張式裂變”的后遺癥。這與白酒行業(yè)在同時(shí)期的發(fā)展情況何其相似，片面追求市場(chǎng)規(guī)模的增長(zhǎng)，卻忽視了品牌、管理方面的同步提升，最終導(dǎo)致了庫(kù)存滯脹、渠道失衡等一系列問(wèn)題，使行業(yè)增長(zhǎng)后繼乏力。
到2013年底，酒行業(yè)已經(jīng)由快速發(fā)展階段進(jìn)入深度調(diào)整期，橋西也正式宣告第二輪改革的開(kāi)始，這注定又將是一次艱難的旅程。
艱難變革 橋西所規(guī)劃的第二次營(yíng)銷結(jié)構(gòu)改革，是以品牌為主線，對(duì)公司組織進(jìn)行重新劃分。初步?jīng)Q定選擇市場(chǎng)基礎(chǔ)較好的20多個(gè)品牌，成立獨(dú)立核算的品牌子公司，由橋西對(duì)其注入前期啟動(dòng)資金，并在其中占股49%，而各品牌子公司的管理層則合計(jì)入股51%。橋西公司對(duì)品牌子公司提供一部分底價(jià)產(chǎn)品和一部分控價(jià)產(chǎn)品。原有的各區(qū)域子公司則與品牌子公司之間進(jìn)行雙向復(fù)合式選擇，區(qū)域子公司既可以在品牌公司參股，其本身也是品牌公司的經(jīng)銷商客戶。組建后的品牌運(yùn)營(yíng)公司還可以根據(jù)自身所擁有的產(chǎn)品系列，按照這種股份結(jié)構(gòu)繼續(xù)發(fā)展下一級(jí)品牌子公司。
表面上看起來(lái)這似乎又回到了起初的品牌負(fù)責(zé)制，但實(shí)際上卻有本質(zhì)不同。“品牌子公司實(shí)行的是獨(dú)立核算，完全自負(fù)盈虧，經(jīng)營(yíng)不好就會(huì)倒閉，與團(tuán)隊(duì)所有成員的利益直接相關(guān)?！彼逦慕忉屨f(shuō)，這種營(yíng)銷結(jié)構(gòu)將使多方共同受益。
對(duì)于上游生產(chǎn)企業(yè)，獨(dú)立的品牌運(yùn)營(yíng)公司相當(dāng)于一個(gè)落地平臺(tái)，以前是橋西整體買斷品牌來(lái)運(yùn)作，今后則是品牌子公司的專屬團(tuán)隊(duì)與酒企直接對(duì)接，在精耕細(xì)作市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)利益捆綁來(lái)確保市場(chǎng)營(yíng)銷工作的效率和質(zhì)量。
對(duì)于橋西公司，則實(shí)現(xiàn)了向平臺(tái)商的轉(zhuǎn)型，今后可以將更多精力投入到商業(yè)化品牌的打造和終端連鎖平臺(tái)的打造等方面，不斷鞏固其作為酒業(yè)大商的核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。
文章來(lái)源華夏酒報(bào) 對(duì)于新組建的品牌子公司，除了可以享受橋西的資本平臺(tái)、品牌背書等資源支持之外，還能有效利用前期的全國(guó)子公司網(wǎng)絡(luò)，對(duì)自有品牌進(jìn)行細(xì)化的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，團(tuán)隊(duì)成員無(wú)疑也將獲得更大的成長(zhǎng)平臺(tái)。
趙新想認(rèn)為，這種結(jié)構(gòu)改革可以大大提高橋西既有資源的配置效率，抓住這條主線，很多市場(chǎng)問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。“發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素就是人的活力問(wèn)題，中國(guó)改革開(kāi)放成功的核心其實(shí)就是激活了勞動(dòng)者的積極性，而橋西改革的核心就是要徹底激活團(tuán)隊(duì)的積極性。”
但這一改革在實(shí)際推進(jìn)中同樣遭遇到不小的阻力，激活團(tuán)隊(duì)積極性的關(guān)鍵在于利益關(guān)聯(lián)，隨之而來(lái)的必然有更大的利益風(fēng)險(xiǎn)。包括各個(gè)品牌在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)方面的不平衡性，使團(tuán)隊(duì)成員、區(qū)域子公司、經(jīng)銷商客戶之間的雙向復(fù)合選擇成為一個(gè)艱難的抉擇、博弈的過(guò)程，這也是導(dǎo)致橋西第二次營(yíng)銷改革遲遲難以塵埃落定的一個(gè)重要原因。
想必趙新想又要在很長(zhǎng)一段時(shí)間里背負(fù)著巨大壓力，但作為有著明確價(jià)值追求的酒業(yè)大商，橋西應(yīng)該早有承受壓力的準(zhǔn)備。悲愴前行的變革者，也是這個(gè)行業(yè)走出低谷的領(lǐng)導(dǎo)者。
（您對(duì)本文有何看法，可通過(guò)新浪微博＠華夏酒報(bào)進(jìn)行討論。）
轉(zhuǎn)載此文章請(qǐng)注明文章來(lái)源《華夏酒報(bào)》。
要了解更全面酒業(yè)新聞，請(qǐng)訂閱《華夏酒報(bào)》，郵發(fā)代號(hào)23-189 全國(guó)郵局（所）均可訂閱。
編輯：閆秀梅
