先是年初某垂直B2C電商平臺與某O2O電商平臺展開論戰，其后形勢急轉直下，先前堅守B2C模式的某電商也開始試水O2O模式。在這種論辯與變化的背后，實際上是平臺電商對于生產企業的爭取。誰獲得更多合作伙伴，誰就會成為未來市場之中電商化進程的主導者。而作為被爭取的一方，諸多一線生產企業如今也銜枚疾進，開始了自身的O2O之路。
但與平臺電商對于O2O的大力推進不同，處在實體化銷售與電商化銷售分界點的生產企業，更多將構建O2O模式視為卡位戰略，而廠家所推進的O2O，未來也面臨著獨自疾奔還是與第三方平臺合流的選擇。
一線酒企頻頻發力O2O
與線下經銷商想要解決庫存壓力的急迫相似，生產廠家面對可能帶來銷量增長的O2O銷售模式，也持擁抱態度；但比之經銷商更進一步的是，一線生產企業對于O2O的看重，有著布局長線的意味。
洋河在業界以新銳著稱，其在O2O上的探索也表現出大膽前衛的一面。2013年11月，洋河正式推出面向移動互聯網的銷售端“洋河1號”APP。據稱，在整合了洋河基地市場南京市的線下經銷商、終端資源之后，消費者借助于該應用端下單，即可實現在南京本地購酒半小時送達的便捷。
另一巨頭瀘州老窖在銷售模式上常有創新，此番的O2O運動自然不落于人后。據了解，瀘州老窖自身的電商平臺以瀘州老窖在線為主體，其核心業務板塊采用O2O模式，即線下與線上相結合的方式。但有別于傳統的電商化模式，瀘州老窖的電商化模式之中，消費者可以從線下的體驗店購買瀘州老窖的酒，也可以憑借體驗店店主給的ID號進入瀘州老窖在線電子平臺購買酒品。
與洋河1號、瀘州老窖在線的自營性質不同，汾酒的O2O目前主要在于融合專業化第三方電商平臺與自身強大的線下資源。根據汾酒集團有限責任公司副總經理常建偉的說法，汾酒將會持續推進對于縣級鄉鎮級市場的建設，并通過O2O模式來實現與消費者的對接。
在“汾酒直通車”這一O2O 模式的構建中，目前線下可以憑借的主要在于汾酒所擁有的700 多家汾酒專賣店，線上則借助酒仙網、京東和天貓等電商平臺開設官方旗艦店(其中大部分為加盟商自開網店)以及建立APP 平臺的方式來構建。
O2O的熱潮席卷一切，同樣也讓業界最強大的企業心動——在渡過2013年艱難的穩價局面之后，茅臺與五糧液似乎都有向電商化持續進軍的意圖，而O2O顯然會成為重點。
在這之前，茅臺僅僅依托專業電商平臺實施電商化，而如今，茅臺似乎也要通過O2O，掌握電商化路徑的主導權。據悉，茅臺將重點推行會員制管理，并通過O2O模式充分發揮全國1800多個專賣店直營店的終端服務功能。并通過整合全國的專業酒業和其他高端消費品經銷商和終端以提升對大眾消費群的服務能力。
五糧液的情形稍有不同——被外界視為五糧液銷售基石的銀基集團，開始了自己的O2O之路，這或許會反向帶動五糧液的電商化進程。
2013年11月，五糧液的大經銷商銀基集團宣布入股中酒網，開拓電商新渠道。值得注意的是，銀基的合作方，正是以O2O模式聞名業界的中酒網。
據悉，雙方的合作模式頗為新穎，銀基將注資入股中酒網，同時依托自身遍布全國的倉儲體系、100多家實體店與中酒網達成互聯互動，使其成為消費者線上訂單之后的物流倉庫與實體體驗店面。
布局卡位,實效稍弱
盡管一線酒企對于O2O的建設不遺余力，但是從目前現狀來看，顯然是布局卡位作用大于銷售實效。
“因為各家的O2O模式基本上都是從2013年開始建構，甚至于是2014年才剛剛起步，遠未達到完善的地步。”營銷專家李峰認為，不管這種模式對于企業銷售業績的帶動成效如何，但是目前來看，其更像是生產企業面對電商化潮流的一種自然反應。
實際上，起步于2013年11月的“洋河1號”，目前尚處于小范圍的試用階段——其所宣傳的30分鐘送達的便捷化服務，如今僅僅針對南京市場，而在江蘇其他區域甚至于外省市場，顯然還遠遠達不到。
與已經試水移動互聯網式O2O的洋河不同，茅臺的線上線下一體化O2O模式，尚處于搭建階段。
業界人士認為，當O2O成為普遍潮流的時候，茅臺自然不甘于人后，加快電商化進程在所難免。但現階段其銷售業績，顯然仍靠傳統經銷商來獲得。
相比于在O2O模式上的努力，瀘州老窖在構
文章來源華夏酒報建銷售聯合體上的動作更為惹人注目——在之前成功構建“柒泉營銷”的基礎上，2013年瀘州老窖更進一步，聚合業外資本構建了超級銷售聯合體“智同商貿”。這個以資本股權為聚合力的新型實體平臺，有著遠遠超越同業的雄心。按照瀘州老窖相關負責人的說法，其要實現在10年內銷售數千億元的遠大目標！
“瀘州老窖更為重視以資本力推動銷售，而且在銷售模式上頗有創新，比如2013年度大火的生命中的一壇酒活動。”李峰表示，瀘州老窖以柒泉模式成功聚合了經銷商資源，實現了廠商資本捆綁。而智同商貿則是這種模式的進一步提升。在這種情形下，橫向構建銷售聯合體當是瀘州老窖的重頭工作，而構建電商化的O2O，對于處于一線的老窖來說自然也不會落于人后，但目前仍屬于布局和卡位階段。
“當然，若未來智同商貿成型，也可以成為O2O模式中線下資源的重要依托，因此目前的擴張，都可以視為電商化的基礎性工作。”李峰如是表示。
自營還是聯合？
對于諸多已經試水O2O模式的生產企業而言，未來這種模式將會指向何方成為一個重要問題：O2O平臺依舊在企業自身主導下，還是發展到一定階段后將之交給專業化電商平臺？實際上，在O2O模式剛剛萌芽的當下，其走向受制于外在市場環境的成熟化。
2014年初，茅臺所宣布的電商化路徑備受關注，在這個重大決策里，某垂直電商平臺被拋棄，而綜合化的電商平臺得以保留合作關系。與此同時，茅臺構建自營O2O的設想也浮出水面。
這個事件或許會成為酒水行業電商化發展之路的分水嶺——B2C平臺主導了過去5～10年的電商化發展路徑。而生產企業電商化意識的覺醒、O2O模式的崛起，都在這一刻被推至眼前。
這種強化自營的動作也被外界解讀為對于2013年波動的回應——彼時由于主營產品零售價格波動異常，甚至于導致了企業旗下大商的異動。
“產品價格不穩定的時候，會導致經銷商的退出甚至倒戈。”李峰分析說，“作為生產企業，要牢牢把握住這個局面。在一定程度上來講，企業也把電商平臺看作是新型經銷商，他們不想未來再出現這個新型經銷商不穩定的局面。”
也有觀點認為，經過數年的發展以后，電商化平臺增多，生產企業選擇空間增大，這也是導致茅臺與部分電商分手的重要原因。
“可以預見的是，未來企業與電商平臺之間一定會有分分合合，各自發展與交叉融合都會出現。”李峰判斷說，由于各個企業的資源優勢不同，在發展O2O的道路上，自然會呈現出不一樣的局面。或依托自身線下資源發展，或聯合第三方平臺橫向發展。
“O2O可以實現線上資源與線下資源的對接，而不必像B2C那樣將兩種資源隔絕。”酒業專家呂正春認為，之所以部分企業對B2C平臺滿腹抱怨，關鍵在于這些電商平臺傷害了企業線下經銷商的利益，進而影響到企業現有的市場秩序。
實際上，對于諸多企業來說，發展O2O是為已有的線下資源找到線上出口。但對于另一部分企業來說，單純為了發展O2O而構建龐大的線下資源是否必要，這是一個問題。
盡管發展移動APP被視為超前模式，但也存在著黏性不足（無法有效吸引消費者下載，無法形成引流）、線下資源支撐度不足（僅可在有限范圍內實現便捷化購物）的問題。同樣，其他企業自營O2O平臺、專業化的O2O平臺，同樣都存在著這樣兩個問題。這或許成為O2O模式在當下以及未來所面臨的最大問題。
而業界觀點認為：未來廠商關系的進化、電商化模式的演進、終端資源的變革，都會成為影響O2O模式的關鍵化因素。O2O，未來是生命長青還是曇花一現，是企業自營還是平臺聯合，并不取決于企業自身的熱忱。
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編輯：王玉秋
