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    　近期在河北與某些生物學家、社會學家一同探討了諸如“轉基因食品”、“斯德哥爾摩綜合癥”等閑雜問題，本著酒業人專業、熾熱的態度，筆者也從中借鑒，對中國酒業現階段發展過程中存在的問題從業外角度進行了梳理，特別是對整個產業鏈中至關重要的鏈條——廠商關系再次進行思考，從中發現些許端倪。

“廠商關系維護艱難，那就自己直營！”

    ——不要妄想從復雜的廠商關系中跳離開，這是由酒類行業銷售屬性所決定的。

    　2012年下半年到現在，很多酒企在和經銷商們經歷了一輪又一輪的談判、磋商后，對各項遞增的市場費用、對日益下滑的業績態勢產生了畏懼，喪失了征戰市場的信心，也喪失了對經銷商的信心，廠商關系陷入僵局。近日，有關“某酒業公司與最大代理商終止合作”的消息引人關注。報道稱，該代理商在區域市場掌控較強的商超及終端渠道，年銷售區域名酒1億元左右，如今轉而開始運作其他品牌，該消息也得到了多位酒水行業人士的證實。

    　對上述酒業公司來說，是繼續尋找新的代理商，還是如同貴人道一樣采取直營模式？而采取直營模式的眾多酒廠，其中的絕大多數也僅限于在部分區域市場采文章來源華夏酒報用直營模式，尤其是越來越多想在省級市場甚至全國市場跑馬圈地的酒企，不可避免地要考慮招商問題，考慮各項招商政策、考慮各類支持政策、考慮各環節利潤分配、考察各地經銷商資源網絡狀況等。

    　酒水行業屬性、消費者的消費習慣決定了廠方必然要依存于經銷商來進行更多層次的開發，廠商關系就在那里，直營也好，代理也罷，始終無法跳離這個商圈，“剪不斷、理還亂”的復雜情感更跳不開，“對外依存度”決定了酒水廠方與經銷商之間博弈的結果。

“廠商關系的核心問題在于利潤分配！”

——再合適的利潤分配也無法永久“和諧”廠商關系！ 

    　廠方與經銷商之間的關系一直被冠以“對立面”，雙方一直處于博弈狀態，進而又有博弈說、矛盾說。而常見的矛盾則有“政策支持力度的高低”、“產品推廣力度的大小”、“品牌推廣力度的大小”、“渠道網絡布局的優化調整”等。在剝絲抽繭進行提煉后我們發現，廠商博弈的重點在于如何對渠道各環節進行利潤分配。
    　從短期看，在整個銷售通路中，增加任意一個節點，都會給上游的酒廠帶來成本壓力，最明顯的表現即為利潤較小，各節點利潤需要重新進行分配。從長期看，酒廠與經銷商爭奪的將是對下游渠道商、下游終端的掌控權。
    　盡管越來越多的經銷商開始做起自身品牌（經銷商企業品牌），但短期資金的流動性以及逐利性還是在強烈要求經銷商們以短期盈利為主。而以往廠方重點考慮的品牌建設和長期盈利也在大環境向下、競爭加劇的背景下，轉向如何實現短期利潤最大化。西方經濟學中給出的“理性人假設”，給出的特征是每個從事經濟活動的人都是“利己”的。博弈過程中，經銷商和酒企均選擇“利他”，獲利效果最佳，市場會長久發展；均選擇“利己”，博弈總體效果最差，廠商關系會降低至冰點。
    　多數廠方為了追求較好的結果，選擇“利他”，在前期投入巨額資金，扶持經銷商，共同操作市場，共同做強品牌，共享利潤。而現實是經銷商在廠家的扶持下做好市場、渠道等之后，談判能力變強，對廠家進行“指導工作”，或提出了“更合理要求”，廠家自己則陷入投鼠忌器的兩難境地。而更讓人擔憂的是某些廠方沒有中長期規劃，在常規“一年一簽”的合同范圍內，無法對經銷商和市場進行階段性預估（如1～3年），在取得了一定的目標市場占有率后，即開始減少投入、降低費用，廠商關系如何長久？
    　從時間長度考慮，利潤分配僅僅邁出了廠商關系和諧發展的第一步，無法轉化為長久發展。長久和諧的前提條件是廠商雙方均選擇“利他”條件或是直接將“對立面”轉變成“共贏面”。均選擇利他對于目前現階段絕大多數的廠商來說，無法實現；而將對立面轉化成為最終選擇！
    　廠商關系的重點是利潤如何分配，但核心是廠商之間應該如何打造共贏的局面，如何形成連理關系！

“你好我也好，廠商關系永不倒！”

——廠商之間無法達成和諧的長治久安，一定程度上，由行業屬性和企業自身基因所決定。

    　將廠商關系比喻為某類動植物，用達爾文進化論的表達方式則為“物競天擇，適者生存”。盡管有科學家在進行基因方式的調理與維護，酒業也由各類主管部門和咨詢、營銷大師們進行著精心呵護，但“適者生存”的定律不僅適用于自然界的各類動植物，同樣適用于酒企和經銷商，以及廠商關系！要達成良好關系，首先是要活下去。

    　主管部門和各類大師給酒企注入的“轉基因”或許在某一階段能夠產生一定的效果，但良好關系實現的載體畢竟是廠方和經銷商。尤其是部分的經銷商和小酒廠已經產生了“斯德哥爾摩效應”，但最終呈現的結果是市場競爭的無序狀況和再一次的資源性競爭、過度性競爭。

    　廠商關系想一次和諧、一勞永逸，在現階段將無法達成。究竟哪些才是合適的、合理的、能夠長遠的廠商關系？筆者曾提出三種運營模式，一是同心圓的共同營銷模式。廠家通過讓出公司的部分股權，使核心經銷商成為公司的“主人”，廠商之間彼此目標一致、思路一致、利益共通，達到真正意義上的戰略合作伙伴關系，真正體現出廠商高度一體化。二是交叉圓的協同營銷模式。就是廠家在各地成立銷售分公司，引入核心經銷商參股，共同組建銷售分公司。在這種模式中，廠家和經銷商各自保留了自己的相對獨立性，但在某些風險共擔和利益共享方面又存在著相互融合、相互重疊的關系。在局部范圍內，廠家和渠道都保留著自主性的操作空間。交叉圓協同營銷是將過去交易的廠商變成融為一體的經營合作共同體，組織交叉、人員結合、政策透明，共同開拓區域市場，共同管理區域市場，共享利潤、共擔風險的一系列全新的渠道運作模式。三是聯體圓產品運營商模式。廠家把公司的經營平臺前移，將所有諸如產品推廣、促銷、售前、售后等市場資源前置給中間的經銷商，建立起快速反應、迅速決策的市場機制。

    　但是，在理性經濟人的背景下，要實現雙方的長久和諧，除卻強有力的外界干擾機制外，直接對博弈邊界進行約束或是打造共贏理念和模式，否則甚難。

    　無所謂大一統的營銷模式和管理模式，或許“一店一策”才是對廠商關系的最佳詮釋！

跳開總代，終端直營？

    　背景1：山東S縣H酒廠，2012年銷售總額1.2億元，其中本埠市場（其縣級市場）由某經銷商F總代理，年度銷售額7500萬元。F總代出身乳品，銷售網絡以流通渠道為主，遍布S縣90%以上流通網點。

    　背景2：H酒廠與經銷商F關系較為復雜，酒廠有高管在經銷商處入“干股”，H酒廠支持政策逐年遞增，市場費用同比上升，毛利潤明顯下降。同時F要求返利等投入力度進一步增加。

    　需求：H酒廠欲跳開總代，自身直營或扁平渠道，提升本埠市場的毛利率。

    　解決思路：
    　指導思想——筆者所在的團隊通過短期的市場調研，明確現有的經銷商渠道絕對不能放棄，其90%以上的流通網點就決定了H酒廠的生死。

    　切入口1——對F代理的品牌與產品（含H酒廠自有品牌與F貼牌）等不予取消，對產品結構進行調整，加大對高利潤型產品的支持力度，逐步降低低利潤型產品投放，從而提升總體毛利。

    　切入口2——在H大品牌背景下，開發新的產品線系列。新產品線由H酒廠新組建的銷售隊伍負責，通過小片區深度倒推招商，以鄉鎮二批商作為重點邀約對象，同時在縣級范圍內對新產品形象進行重點推廣，逐步減弱經銷商F對渠道的掌控力。

    　小結：“一打一拉”——對經銷商進行心理層面施壓，而后進行產品結構調整，并在部分品項上加大投入力度，暫時滿足經銷商的利潤需求；通過大量二批商的介入，稀釋經銷商控制權，增加廠方話語權，在2013年中秋前夕順利實現新品上市2月拿下800萬元銷售額！盡管H酒廠與F經銷商的關系進一步“和諧”了，但仍無法脫離，一對一的關系也演變成了一對多（酒廠對二批商）的局面?！皬S商關系建立容易但維護不易，且行且珍惜”。

（作者系中國酒商學院副秘書長）
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