朱躍明從未停止過思考。
“冬天來了，春天還會遠嗎？”面臨行業的冬天，朱躍明還是看到了希望和機會，依舊是不忘初心，不遺余力和那不變的蘭溪口音，舉手投足間，釋放的依舊是那份淡定和從容。這二十年來，朱躍明對行業趨勢的把握、對商業市場的敏感和對未來機遇的洞察，總是讓身邊的人感到驚奇，尤其是他針對時機的判斷和拿捏中的那份沉穩與果斷，足以讓所有人為之欽佩。
他從當年的百萬歸零，從主動放棄熱火朝天的散裝啤酒業務到獨家代理伊力特，參股合作浙江同行們，從老臺門到樓蘭，從會所到商學院，從物流基地到信息化、平臺化建設，朱躍明的每一步都邁地異常艱難，而一旦走出去，這一步也都透著無比的堅定和穩健。
有人曾問他，為什么投身于酒行業20多年至今還保持著初始的激情與活力，他的回答是要肩負起企業的使命和改變行業的愿望。
如果你了解了商源二十年來走過的路，你就會發現，朱躍明一直在朝著這個目標和方向努力，他讓代表著渠道資源的經銷商們獲得應有的話語權和來自上游廠家的重視和尊重；他通過商源的多次定位轉型帶動了更多商家們運營模式的變通；他還是一位“夢想導師”，帶領著越來越多的年輕人去追尋自己的夢想。
話語權 “作為渠道掌控者，作為距離消費者最近的酒水經銷商們，我們是不是應該揚眉吐氣了？”在商源集團二十周年的頒獎晚宴上，中國酒類流通協會副會長兼秘書長劉員很興奮，他因為流通行業有了商源而自豪，因為經銷商群體里有了朱躍明而自信，也更因為伴隨著行業調整，酒水渠道商們越來越受到來自廠家和消費者的重視而由衷地高興，他從心里希望酒類流通行業出現更多的“商源”和更多的“朱躍明”們。
不可否認，在過去行業高速發展期，整個產業鏈條的本質是廠家主導，更多的經銷商們淪落為廠家的“配角”，如今，廠商之間的“平等關系”，似乎伴隨著這一輪的酒業調整期在逐漸走向真正的“平等對話”，因為距離消費者最近，經銷商逐漸受到了廠家的重視，握有市場“話語權”的經銷商們開始了新的努力。
“經銷商們要有自己的話語權。”對這一點，朱躍明深有體會。1998年，商源為了走出當時面臨的困境，也借著公司成立四周年的機會舉辦了一場破釜沉舟的訂貨會，庫存的產品價格降價出售卻因此“得罪”了會稽山黃酒廠，在這場關于市場“定價話語權”的爭奪中，商源因為力量的弱小敗下陣來。
以至于后來，在同伊力特確定合作協議的時候，朱躍明固執地做了兩件事：一是投入了20多萬元更換了伊力特酒的包裝；二是花了84萬元直接買斷浙江紹興某經銷商36度伊力特的銷售權。
朱躍明想要的是40度以下伊力特酒的“全國獨家代理權”，就是要把產品的市場話語權牢牢握在自己手里。也是在這個時候，當別的經銷商還在為差價而斤斤計較的時候，朱躍明卻開始研究麥德龍的商業模式了，他希望商源能夠形成一套完善的盈利模式，他也意識到，必須要有強大的分銷網絡，才能擁有更多的話語權和利潤空間。
也是從這時候開始，商源嘗試著與浙江各地區經銷商共同合資成立商貿公司，開始跨區域發展，2003年一次史無前例的非典，更堅定了商源和其他經銷商們一起“抱團取暖”的信心。
也是在這一年，商源投下2個多億的資金與浙江市場上22個經銷商做起了合資買賣。商源提供自己的資金、管理模式以及人員等幫助經銷商去建設渠道，幫助區域型的經銷商去做大做強。
“商業還是很脆弱的，只有當商業和下游的渠道、上游的品牌結合起來才是有價值的，我要讓大家認識到經銷商存在的價值。”朱躍明接受《華夏酒報》記者采訪時說。
除了抱團分銷商們以壯大他們在渠道層面的話語權之外，朱躍明還在終端網絡渠道上爭奪了自己強硬的話語權——久加久連鎖公司的成立，當時的朱躍明就認為，商源要持續發展，必須擁有市場話語權，擁有自有終端品牌。
現在看來，久加久的“好玩”和“實用”不僅僅在于它們更貼近消費者，更是為一些不同酒種的愛好者們提供了一個近距離接觸酒文化、學習酒知識的場所和平臺。
變革者 熟悉商源的人都知道，商源一直在變，很多員工都說：“朱總最喜歡做的就是折騰我們。”
然而，正是不斷的“折騰”讓商源的戰略定位和方向不時地進行校正，也同時倒逼著企業團隊里每一個人轉換思路和心態來適應去學習。
如今，商源的每一位員工已經適應甚至習慣了這種“折騰”，有的時候，他們“自己也會折騰自己”，為的就是不掉隊。可以說，最開始商源的變革是市場逼出來的，而后來的變革則是“自己逼出來的”。
2005年的商源處于一個發展的拐點期。為了充分激勵員工們的工作積極性，朱躍明把原有的整體的業務團隊打亂按照品牌劃分為事業部機制，并形成了伊力特、名酒、長城、塔牌等11個事業部。這一年，商源的銷售額
文章來源華夏酒報是5.3億。
朱躍明希望通過事業部改革讓商源在2008年達到20億的銷售規模，他的措施就是績效與業務全面掛鉤考核，將市場業績與個人收益緊密連接——績效改革的第一年年底，有的事業部負責人就拿到了200萬元的獎勵。
而這一舉措也使得整個商源獲得了超常規的發展速度。
到了2008年，商源的年度營業額達到了18億元。此時的朱躍明又敏銳覺察到了事業部制的不利與不足。“每個事業部都只顧自己，各自為政，集團內部就失去了戰略的協同和價值的鏈接。”朱躍明向《華夏酒報》記者表示。
原先的激勵考核機制已經運營了3年時間，推動了商源的高速行進，在朱躍明眼里，其已經完成了既定使命，而商源需要再一次的變革。這一次，商源從單打獨斗的事業部改成了供應鏈平臺體制，內部事業部的野蠻生長得到了有效抑制。
為此，商源投入數億元構建物流體系，并計劃以物流平臺為基礎，幫助上游廠家解決整個供應鏈中鞭長莫及、但又不可或缺的核心環節（諸如配送、倉儲等問題）；而在流通渠道層面，則幫助經銷商破解采購解決方案、資金解決方案、管理解決方案等市場營銷重大難題。
夢想家
朱躍明還是一個有著浪漫主義色彩的夢想家。
上世紀90年代末，經歷了創業磨練之后的商源甚至一度到了瀕臨倒閉的絕境，資金缺乏、渠道薄弱，缺少主打的代理品牌。但那個時候的商源有的則是把賣酒做成一件大事業的夢想。這個夢想不斷在朱躍明的腦海里涌現，而一旦形成切實可行的行動計劃之后，他就帶領著自己的團隊成員去追逐這個看似遙不可及的夢想。
“上世紀90年代公司的規模很小，但這并不影響多少有些浪漫主義激情的朱總在內心做夢。”浙江商源物流發展有限公司總經理趙悅敏回憶，在很早的時候，商源公司就成立了自己的企劃部，趙悅敏就負責這個部門，在他看來，這個部門的建立充分暴露了朱躍明的野心。
顯然，種種跡象表明，朱躍明做事情不愿意小打小鬧，喜歡在大框架、大格局中做出大手筆，而這種大手筆之前他早已布局好了自己的“小動作”。“這個企劃部就是這個夢想的外在表現。”趙悅敏說。
有時候，他也“嫉妒”諸如國美和蘇寧這些商界大鱷，同樣是做流通做終端的，為什么他們就有這么大的話語權？而反觀現在的酒水行業，酒水渠道已經是越來越多元化了，相反，此時的經銷商們卻越來越迷茫。這顯然是有著夢想打造“共好的酒業生態圈”的朱躍明所不愿意看到的。
在《華夏酒報》記者看來，盡管商源專注的是酒業領域的商貿流通，但朱躍明的視野和眼光卻超越了這個行業本身，他對整個行業未來縱向和橫向的發展路徑已經有了清晰的判斷，并在刻意地去引導甚至去幫助那些可能是自己競爭對手的渠道商們。
“我在思考能不能改變行業的落后面貌，將流通企業做大，蘇寧也是由經銷商轉型而來的，他們是下游推動上游的發展，而我們這個行業，是上游推動下游發展。所以，我在想有一天，能不能通過創新變革的方式，做出一個標桿，做大下游推動上游的發展。”朱躍明向《華夏酒報》記者表示。
如今，朱躍明這個“追夢人”在商源集團二十周年之際又有了一個新的身份——夢想導師。
10月17日，對懷揣著美麗夢想的年輕酒商來說，是個非同一般的一天。這一天中國新銳酒商聯盟儀式在杭州舉行了。30位來自全國各地的年輕酒商奔著同一個夢想聚在一起，這里面很多人都是80、90后，無疑他們是中國酒水經銷領域的生力軍和繼任者，他們也希望有朝一日成為這個行業的翹楚，而朱躍明就是他們的“夢想導師”。
經歷了在追逐夢想中的那些苦難和磨礪之后，朱躍明更希望把這種經歷和經驗分享給年輕的酒商們。
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編輯：閆秀梅
