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對于酒行業來說，生產奠定基礎、營銷帶動發展、流通不可或缺。即便在計劃經濟年代，遍布于全國各處的公有制銷售場所，依然是商品進入百姓手中必經的途徑。其后，這種途徑和管道無限擴大與多元化，終于形成商品流通渠道。而承擔起流通重任的，則是與生產企業關系密不可分的經銷商群體。
曾幾何時，大商被看做是流通業的風向標，他們或脫胎于國有糖酒公司體制，或起步于夫妻店，在市場逐步放開的上世紀80年代、90年代，完成初始的資本積累，進而甚至介入到貼牌生產、品牌運營之中。在經歷了酒業的黃金十年之后，他們遭受到更多新思維、新模式、新形勢的沖擊，于是調整與變革應運而生。這種流通變革的背后，帶來了商業生態的改變、帶來了渠道的改變，最終，諸多新型平臺商崛起于酒業江湖，與傳統大商呈現出競爭、交融的態勢，繼續延續著酒業流通傳奇故事。
大商，從鼎盛到革新
起步傳奇
在計劃經濟到上個酒業黃金十年期間，國內酒水經銷商的發展大致是沿著“坐商”→“行商”→“大商”的軸線展開。1978年改革開放之后，以國有糖酒公司為主體的經銷商群體憑借“統購統銷”時代建立的網絡資源“大批進貨、大批發貨”，即便依托著小小的門面而不用到處跑也能獲得成效，這就是典型的“坐商階段”。
其后，更多個體經濟開始進入酒水銷售領域，消費也開始向更多終端轉移（餐館、酒店、商場等）。在這種情況下，終端營銷開始出現，過去的坐商們開始主動尋求與終端建立聯系為其供貨，或者有意識地構建下線分銷商網絡。這就是“行商階段”。
在這個過程中，部分發展較好的商家依靠規模、實力與一家或多家名酒企業、區域強勢企業建立了穩固的合作關系，從而獲得產業資源優勢，這是所謂大商的形成階段。
隨著經銷商企業規模的壯大，管理和提升成為最關鍵的工作。于是，經銷商開始對自身的產業地位、產業價值和產業定位進行深入思考，并結合自身實際情況重新定位，于是就出現了品牌運營商、渠道運營商等概念。
對于諸多成為大商、能夠掀起流通業風云的人物來說，始終都是圍繞著三個方面來發展，一是品牌，二是渠道，三是消費者，三者缺一不可。
品牌是屬于生產廠家的，但是經銷商必須通過品牌構建渠道，最終獲取消費者的認可。在白酒行業，經銷商能夠獲取的品牌可以分為三大類：第一是如“茅臺”、“五糧液”、“國窖1573”這樣的硬通貨；第二是有顯著品牌形象的區域性強勢品牌，如“河套”、“衡水老白干”等；第三是缺乏顯著品牌形象的區域性強勢品牌。這三類品牌都可以幫助經銷商建立渠道資源，渠道資源則考驗經銷商在區域內的人脈資源、協調能力、溝通能力、團隊建設等等。
細數在中國酒業江湖中有所建樹的大商，要么從國有體制下的糖酒公司體系脫胎而來，要么是個人、夫妻從小雜貨店、小批發部奮斗而來，最終形成了在一方區域市場具備超強影響力的流通新勢力。而他們的成長經歷，也代表著中國流通業的發展歷程。
在這其中，浙江商源是一個典型代表。
商源從渠道商起步，一步一步將自己構建成一艘“酒業航母”，用20年時間，在浙江市場獨占鰲頭，并成為中國酒類流通領域的領先品牌。渠道平臺也逐步在全國復制與延伸，推動上游及整個產業鏈的升級和發展。
2014年10月18日，浙江商源集團在杭州隆重舉行“商源集團成立20周年”慶典，知名業界專家、行業協會負責人、名酒企業負責人齊聚一堂，共慶商源20周年。起步于小商家的商源，如今已經是擁有員工5000余名、超過100家的久加久連鎖及中商投資集團的大航母。根據商源的規劃，期望未來銷售規模達到100億元目標。
在商源的發展走向之中，朱躍明從義烏小商品市場販賣紐扣起家，到后來為酒業送貨，介入到酒水經銷領域，從散裝啤酒，到后來的品牌代理，迅速做大。伊力特的買斷模式不但使商源開啟了品牌運營商的發展歷程，而且促使企業真正走向成熟。后來，商源的業務范圍涵蓋了代理、品牌運營、供應鏈管理等諸多方面，完成了從小到大的成長歷程。
與商源類似的還有很多，他們都是從國有體制轉型或從小批發部做起，終于有一天成為影響一方市場的大商，擁有了叫板廠家的實力，也為流通事業的發展貢獻自己的心力。
運營商江湖
如同商源一樣，諸多酒業大商在發展過程中，逐漸不滿足于代理業務而向上游滲透，開始介入到品牌運營之中，這成為上個階段大商們在轉型過程中的普遍選擇。
1998年，白酒行業第一個買斷品牌“五糧春”橫空出世，買斷經營從此成為經銷商向上游延伸、獲得品牌所有權的重要途徑。對經銷商來說，也正是因為買斷品牌的出現，開始發揮品牌運營與管理的能力，從而使國內幾乎所有的大戶經銷商都擁有自己的買斷品牌。
除此之外，通過資本整合、并購或參股生產企業，也使經銷商進入產業鏈上游，提高自身話語權。“華澤”在國內并購多家白酒企業，“瀘州老窖”給核心經銷商配股，“海煙”參股“洋河”、“商源”投資“老臺門”等等，都是經銷商向上游延伸的重要舉措。當然，“商源”下線經銷商成了合作公司，也是經銷商產業鏈延伸、成為超級大商的方式之一。
華澤集團即是這種運營商的典型代表之一，其不但代理五糧液陳釀年份酒和古越龍山年份酒，也擁有金六福、六福人家、福酒等10余個全國及地方品牌，號稱國內第一酒商。與此同時，華澤在發展過程之中，還注重收購老牌名酒企業，增加品牌影響力——貴州珍酒、陜西太白酒等企業就在這樣的情況下被納入到華澤的品牌運營大旗之下。
華澤集團作為酒水運營商，沒有從生產企業起步，卻擁有像金六福、六福人家、開口笑等十幾個全國和區域性白酒品牌，而華澤集團強大的分銷能力和獨樹一幟的品牌運營能力才是金六福、六福人家這樣的“經銷商品牌”獲得成功的原因。
1998年，吳向東推出了擁有自主知識產權品牌——金六福酒，以委托五糧液代為加工（oem模式）的方法迅速實現全國化，創造了三年時間完成10億元以上規模的市場奇跡。
金六福最高峰時期擁有2000多家經銷商資源，市場涵蓋了中國主流白酒市場重要地縣級市場，既借助了五糧液巨大的隱形品牌價值，又有效地構建自己獨立的品牌價值體系。金六福酒業成為未來華澤集團實施區域性企業并購最為重要的動力引擎與資金平臺。
2003年～2009年，華澤通過資本市場布局與全國區域性白酒企業并購，完成了第二次戰略轉型。其中，有些并購是通過金六福酒業有限公司進行，有些并購通過香港金六福投資有限公司推動的，有些則是通過新成立的華澤集團完成的，還有個別企業通過華致酒行連鎖管理公司實現戰略性并購，華澤集團也通過金六福投資資本通道構建起重要戰略平臺，為華澤集團實現產品制造、品牌運營、全球代理、零售連鎖等產業鏈平臺奠定了堅實基礎。
其后，通過一系列并購行為，華澤將知名品牌如太白、珍酒等納入囊中。
在諸多酒業專家看來，運營商時代代表著渠道與生產、品牌的深度融合。相比生產企業，運營商接近于終端、更了解市場需求，也會有更為靈活的市場策略，可以說上一個十年的發展之中，運營商功不可沒。
但是隨著市場環境的變化，傳統的大商、運營商們迎來了新的沖擊——消費傾向的變化、渠道的變化、新信息平臺的崛起，都給傳統流通領域帶來新的影響力。
調整期的革新
新的沖擊給酒業流通領域帶來的影響體現于多個層面，而渠道的變化、廠商關系的變化是其中最為重要的。
首先是廠商關系的變化，大商過去較強的議價能力影響到其與生產廠家的合作，而消費需求的變化又促使廠家實施扁平化模式。和君咨詢副總裁林楓把廠家實施渠道扁平化的階段稱之為廠家商業化階段：廠家變被動為主動，以人海戰術培養自己的營銷能力，把大批發商淘汰出自己的營銷鏈條，然后通過渠道下沉和扁平化承擔經銷商的銷售功能，并輔以多家小經銷商彌補自身渠道的薄弱環節。
林楓認為，大客戶制下的廠商一體化是能夠實現廠商共贏、協同發展的有效方式。所謂廠商一體化運營模式，即廠家對有一定規模、品牌忠誠度高、發展前景好的經銷商進行扶持和調整。在廠商一體化模式下，廠家有意識地將直銷隊伍解散，或并入經銷商團隊，經銷商和廠家的組織結構一樣，均設立市場部、信息部等職能部門，統一結構，統一思想，統一溝通語言，然后通過信息化的導入，實現無障礙對接，隨時隨地了解市場情況。廠家專職負責品牌“營”的工作，承擔品牌營銷過程中的固定費用，包括買店費，專場促銷員費用，促銷員、業務員的固定工資；經銷商主要負責渠道“銷”的工作，承擔營銷過程中的變動成本，包括每賣一瓶酒后促銷員、業務員的獎金等。只有這樣才能做到廠商職責分工、費用分攤、營銷分離。
在廠商一體化階段，酒廠主要發揮營銷中“營”的能力，銷售的職能都甩給經銷商。這種情況下，酒廠在營銷方面更像一個咨詢公司，酒廠的日常職責就是做培訓、做市場優化、做銷售計劃、做市場監督、做業績考核、做品牌推廣。在宏觀方面，酒廠也做好市場預測、格局判斷，然后根據預測和判斷，調整下一年度的生產計劃和投入計劃。
除了雙方角色與定位發生變化之外，廠商也出現深度融合現象，以資本為紐帶實現聯合——瀘州老窖所打造的柒泉商貿、智同商貿就成為這方面的典型代表，一方面代表著廠家在積極拓展銷售渠道，另一方面，則有著利益共享、風險共擔的意義。
除此之外，渠道方面的變化也成為大商們轉型的一個重要方向，也就是從過去對于傳統渠道的分門別類管理進化到對于終端渠道的直接掌控。
華澤集團于2005年進軍商業零售領域，成為大商們掌控終端的一個典型案例。
華澤重金打造的華致酒行連鎖管理平臺開啟了中國白酒商業零售連鎖時代。2005年，華澤在湖南醴陵開設了第一家以高端酒品為主的名煙名酒店——華致酒行，獲得了巨大的市場成功，由此激發了吳向東打造中國“高檔酒品專營連鎖店”的創業激情。隨即，華澤于云南成立了華致酒行連鎖管理有限公司，并且取得快速發展。2005年～2009年的4年時間，華致酒行在全國已經有400多家連鎖店，2009年一年的銷售額超過了10億元，凈利潤2億元。
在新時期，不斷有新的融合了廠商一體化、運營銷售、終端管理一體化的企業出現，除了智同商貿之外，四川中國白酒金三角品牌運營發展股份有限公司、壹玖壹玖酒類供應鏈管理股份有限公司等企業的出現，更是顛覆了傳統的大商形象，從此流通領域進入到新的競爭階段。
平臺商崛起
在酒業調整期，電商的沖擊與影響力不可小覷，但與此同時，諸多起步于傳統商業模式的平臺型商家強勢崛起，成為融合了傳統流通模式、新型電商要素的平臺型商家，在一定程度上，這種平臺型商家代表著未來酒業流通的重要發展方向。
商界新勢力
一方面以連鎖形式占據終端門店優勢，另一方面依托連鎖門店資源并結合線上特點發展銷售平臺，最終倒逼廠家，成為能夠影響業界甚至在某一階段與區域內左右形勢的新流通王者，新型平臺商家已經表現出了自身的特質。
下游——構建覆蓋全國的連鎖店鋪體系，形成自有渠道；上游——吸引六朵金花參股成立品牌運營公司，推出金三角平臺之上的“六朵金花”新品。最終上下游聚合聯動，形成獨特的金三角模式。
以四川中國白酒金三角品牌運營發展股份有限公司為代表的企業，成為這種融合線上線下、品牌運營與終端零售為一體的新型商業企業的代表。
在這個平臺上，首先是依托于政府發起倡導的白酒金三角產區概念，在這個概念的引領之下， 是2010年建立的四川中國白酒金三角連鎖經營發展有限公司。該連鎖運營公司共在全國20余省建立起了180余家連鎖店。其中，四川建有48家連鎖店，重慶建有5家連鎖店。
而旗下的這些店面，采用了多種形式建設。據了解，既有金三角連鎖經營公司自建自營的店面，也有同區域經銷商合作共同建設或對方建設的店面，但都采用統一標準，統一運作。
目前，金三角連鎖有限公司在連鎖經營方面已經形成了總部——區域運營商——終端店鋪的三級管理局面，而店鋪則涵蓋了旗艦店、精品店和社區店三種類型。
據了解，這個零售連鎖平臺先期運作四川六朵金花的產品——四川中國金三角白酒連鎖經營發展有限公司分別與瀘州老窖、劍南春、水井坊、全興、郎酒、沱牌舍得簽訂了定制生產“中國白酒金三角·6朵金花”系列酒53個品牌的協議，其中瀘州老窖14個、劍南春6個、水井坊8個、全興6個、郎酒5個、沱牌舍得4個。
在用連鎖化店面與六朵金花產生共鳴和捆綁之后，再用產區集群的概念引領一線名酒廠的參與，并啟用資本捆綁模式。
2013年，金三角品牌運營股份有限公司首先成功吸引了五糧液的股本參與，其后，瀘州老窖、劍南春等一線企業也都以股本形式加入。金三角品牌運營發展股份有限公司董事長張建平認為，這樣就實現了從產品到資本的捆綁，從而實現了前人無法做到的事情——讓幾大名酒廠家聚合在一個大旗之下。
上有運營品牌，下有連鎖化渠道，外加資本捆綁，這成為金三角模式的關鍵要素，也成為金三角品牌運營、金三角連鎖這個新興平臺商發展模式的關鍵，也是新平臺商家有別于傳統商貿企業的重要特征。
四川壹玖壹玖酒類供應鏈管理股份有限公司同樣是一個新興平臺商的典型代表，其創立者楊陵江1999年才開始涉足酒水行業，只是一名普通的酒水經銷商。
2004年，楊陵江開始轉身做上游品牌的開發，并對于蘇寧、國美等其他行業連鎖的案例展開研究。2006年，楊陵江的第一家1919酒類專業連鎖超市面市。
2011年，楊陵江投入巨資啟動1919運營信息系統化矩陣，完成了包括采購、倉儲、物流、呼叫中心、電子商務、CRM會員管理等現代化信息管理系統。同時，1919酒類網上商城上線試運營，而其在成都的直營連鎖門店數量也迅速激增，從2006年1919建立第一家連鎖超市算起，當年的銷售收入為300萬元，到2012年，壹玖壹玖銷售額為3億元，6年間增長100倍。根據規劃，1919將在2014年覆蓋全國31個省級行政區，全國銷售網點達1800個。
在連鎖優勢的基礎之上，1919官網、京東店、天貓店均實現跨越式增長。四川壹玖壹玖酒類供應鏈管理股份有限公司旗下擁有1919數字旗艦店、1919酒類連鎖超市、1919進口酒商店、1919商場店中店、 1919酒類網上商城、1919戰略合作配送商等多種運營業態，成為一個擁有線上平臺、線下連鎖，融合了酒類零售、酒類物流等于一身的平臺商。
業界人士認為，在轉型期中，這種新型平臺商吻合調整方向——首先是連鎖模式符合終端貼近消費者的發展趨向，其次是電商化特征也切合行業發展大勢，從而使其迅速崛起。
融合新舊
實際上，與傳統商家相比，新型平臺商體現出融合新舊兩個層面的特征：一方面他們無限向下，以連鎖門店形式占據終端；另一方面，他們借助線上平臺，實現了新信息化的融合。在這種狀況下，新平臺商就表現出了比之傳統商家更快更迅猛的發展勢頭。
《商務部關于“十二五”期間加強酒類流通管理的指導意見》中提出，我國將推進酒類流通管理的連鎖化、專業化、信息化經營，鼓勵發展酒類流通行業。力爭到“十二五”期末，酒類連鎖化率提高到20%，形成一大批年銷售額超過10億元的區域性酒類流通骨干企業，一批年銷售額超過50億元的全國性酒類流通龍頭企業，10家左右年銷售額超過100億元、具有國際競爭力的大型酒類流通企業。
這就意味著，在政府對于流通企業的指導政策層面，電商、連鎖化等綜合流通模式已經被納入未來規劃之中。營銷專家李鋒認為，酒行業的營銷模式、流通模式可以學習其他行業，學習他們的運作模式，例如家電行業日益成熟的連鎖門店形式就值得借鑒。
蘇寧、國美的成功提供了現成案例，通過規模化優勢與資源整合能力，他們已經具備了行業話語權，甚至于讓上游生產廠家產生依附。在業界人士看來，酒類行業采用專業連鎖門店模式，一則可以形成規模化優勢，再則連鎖的標準化更有利于商業模式的復制，讓經銷商迅速占領市場。
1919酒類直供的出現，被部分專家看作是類似國美、蘇寧的酒類零售平臺，也代表著行業變革的一個信號。
在業界人士看來，1919擁有著不同于以往的模式：一是所有連鎖酒行以團購大客戶為主的銷售，1919以零售消費為主，構建了20多萬個會員體系，由此形成了龐大的消費者數據庫，以及由此演化而成立的數據營銷公司，為不同的廠商提供消費者精準營銷服務。
二是基于向消費者提供性價比最優的酒類產品的目標，構建了白酒流通行業功能最強大的供應鏈管理系統。
三是由于供應鏈系統的前提是信息化技術，因此1919巨資建設的信息矩陣，讓管理技術替代人力，把對單一品牌、單一個人的依賴降到了最低。
四是消費者服務系統，率先推出了基于呼叫中心的就近配送服務（成都三環內30分鐘送達）。
&n文章來源華夏酒報bsp; 五是加盟模式上類似酒店管理公司合作模式的統一管理與運營。
酒業專家認為，1919具備互聯網思維、開放式平臺，這是白酒行業傳統體系下絕大多數企業不具備的。實際上，酒仙網與1919代表了兩類新型平臺，而這兩類平臺之間也互有融合——以1919為例，其依托電商平臺與線下門店，同時發展零售業務，形成了O2O模式。
酒類營銷專家楊永華認為，目前白酒行業存在著嚴重的產能過剩問題。也就是說，生產企業的功效已經被發揮到了最大，而今后如何消化這些產能才是關鍵，在這個歷史機遇下，零售類平臺企業被推到了臺前。
結合了其他行業終端零售經驗，同時又能夠融合線上便捷化的特點，這樣的雙向優勢造就了新平臺商的崛起，在一定程度上來說，平臺商代表著未來流通業的重要發展方向。
平臺+服務+資本
類似于1919這種新型的平臺零售商正面臨著前所未有的機遇——在業內觀察者看來，在成功以新模式、新技術上位之后，尋求上市并進入資本市場，既是他們加速融資擴大規模的一種必經途徑，同時也成為了他們擴大輿論影響力，將市場關注點成功吸引到自己身上的不二法門。
平臺商家的零售模式固然受到關注，實際上，另一方面生產企業也在積極實施渠道扁平化，努力將終端網點掌控在自己手中——這樣做形成的局面是，今后終端網點可能形成參差不齊的場景，廠家與平臺商同時掌控部分終端，在這種情況下，生產企業對于平臺商可能采取合作形式，同時也對于平臺商、傳統代理商提出更多服務化需求。
這種服務化需求的結果就是商家向供應鏈服務商轉型，這點可以從浙江商源集團的轉型中窺得一二。浙江商源集團為浙江市場第一酒水大商，是伊力特主要的銷售商和戰略伙伴。
浙江商源集團董事長朱躍明曾表示，2013年以來，行業調整帶給經銷商的機遇大于挑戰。第一階段，廠家已經基本完成了讓消費者選擇哪些產品的任務，接下來更重要的就是要完成讓消費者去哪里買到這些產品的任務，第二階段的重擔毫無疑問應該由經銷商挑起，浙江商源集團將完成從銷售主導向服務主導的轉型。
為實現服務主導的轉型，緊跟消費者需求，浙江商源集團開始大力發展旗下連鎖品牌久加久連鎖股份有限公司（以下簡稱久加久）。浙江商源集團官方網站顯示，久加久擁有超過100家專業直營連鎖酒水專賣店，經營產品包括茅臺、五糧液、劍南春、伊力特、水井坊等知名白酒產品。
朱躍明認為，未來白酒行業也許會重復當年家電行業的發展路徑，出現國美、蘇寧那樣的渠道連鎖供應鏈服務商。廠家的產品直接進入商家連鎖渠道，消費者可以放心購買，大大減少目前的渠道層級。
除了建構平臺、強化服務之外，涉足資本市場也是商家轉型的出路。
被譽為“中國全渠道酒水運營商價值標桿”的華南大商粵強酒業，其董事長王富強2013年9月以定增的方式擬認購皇臺酒業200萬股份。根據皇臺酒業披露的增發預案，本次定增股票將以7.81元/股發行，按照200萬股計算，王富強耗資1562萬元。
釀酒行業資深人士王朝成表示，粵強酒業參股皇臺酒業可能資本意味更重，而不僅僅是傳統的廠商之間的合作。
作為平臺商的典型代表，1919酒類直供也在資本路上走得更遠，今年1919直供就成功在新三板掛牌。
1919直供董事長楊陵江認為，掛牌新三板或者上市將為公司帶來巨大的資金，有利于公司的發展壯大。同時，資本市場的規則也要求經銷商在經營方面更加規范，有利于經銷商做大做強。
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